a vida do dinheiro

“É preciso preparar um plano de redução da dívida”, diz Horta Osório

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Entrevista exclusiva ao Dinheiro Vida e à TSF com o banqueiro português que é presidente do Lloyds Bank

Em entrevista exclusiva ao Dinheiro Vivo e à TSF o banqueiro português que é presidente do Lloyds Bank, afirma que é preciso “preparar um plano de redução da dívida. Gostaria de ver esse plano”. Elogia a forma como o governo tem conseguido “surpreender” analistas e economistas mas diz também que o trabalho que está a fazer é, em parte, graças “ao trabalho feito pelo governo anterior”.

Quanto ao sistema financeiro, António Horta Osório sai em defesa do governador do Banco de Portugal, diz que “não se pode confundir o polícia com o ladrão” e que hoje é fácil criticar tal como é fácil antever à segunda -feira o resultado de um jogo de futebol do domingo anterior.
Quanto ao caso CGD, considera que “houve erros graves e seria lamentável se não houvesse resultados da investigação sobre quem emprestou dinheiro a quem”.

António Horta Osório preside a um banco de Inglaterra que estava à beira da falência, que foi intervencionado pelo Estado inglês e que agora dá lucro e de que maneira. Esta semana o Tesouro britânico saiu por completo do capital de banco, depois do banqueiro português ter dado a volta às contas e o ter tornado o segundo maior banco do mundo em capitalização bolsista. Em entrevista, revela como fez o turnaround e avalia o estado da banca em Portugal e o crescimento económico do país.

Leia aqui a grande entrevista e ouça este sábado, após o noticiário das 13 horas, na TSF.

Ao contrário do que aconteceu com o Lloyds, em Portugal os contribuintes continuam a pagar BPN, BES, Novo Banco. Houve erros na gestão destes processos em Portugal?
Penso que dinheiro dos contribuintes não deve ser utilizado para salvar bancos como regra geral. Como qualquer setor, os bancos têm de ser bem geridos, ter pessoas adequadas à frente e quando as coisas correm mal, os gestores devem ser responsabilizados por isso, no sentido de as empresas irem à falência. Isto é uma regra geral. No caso concreto da crise financeira de há 10 anos, penso que os governos, em Portugal, Inglaterra, como no resto Europa e EUA, tomaram a decisão acertada de intervir nos bancos, porque se não o tivessem feito as consequências tinham sido muito piores. Quando a Lehman Brothers faliu, as consequências foram devastadoras e foi na sequência disso que o governo inglês interveio no Royal Bank of Scotland, no Lloyds, que comprou o HBOS. Os governos viram que tinham, infelizmente, de injetar dinheiro dos contribuintes no sistema financeiro, senão as consequências teriam sido muito piores. Penso que tomaram a decisão adequada. Mas isso foi por serem circunstâncias excecionais e, portanto, o que tem de ser feito, desde aí, e que está a ser feito sobretudo nos EUA e Inglaterra, é evitar que alguma vez o dinheiro dos contribuintes seja de novo utilizado para salvar bancos. O dinheiro dos contribuintes é usado para outras questões mais relevantes. Nesse sentido, em Inglaterra as autoridades tomaram medidas. Destaco duas: a primeira é o chamado ring fencing em que os bancos ingleses foram obrigados – a medida entra em vigor dentro de ano e meio – a separar as atividades arriscadas de trading e banca de investimentos internacional das atividades que apoiam a economia real, que é o retalho e as PME, de maneira a que se se houver problema nas atividades de banca de investimento ou de especulação isso não afete o apoio à economia real, a confiança e os depósitos dos contribuintes. No caso do Loyds concentramo-nos na economia real e no apoio ao setor do retalho, crédito à habitação e PME e 95% da atividade vai ficar dentro do ring fence. A segunda medida, e que o ring fencing ajuda, são os planos de recuperação e resolução. Ou seja, as autoridades têm poderes em Inglaterra, EUA e Europa, para intervir na gestão de um banco que não está a ser bem gerido, substituir a gestão, impedir a distribuição de dividendos e bónus e, caso as coisas cheguem a um momento ainda pior, têm a capacidade de resolver esses bancos. O que as autoridades inglesas estão a fazer é obrigar os bancos a terem planos de resolução prontos até 2021, e a partir desse momento os bancos podem, se forem mal geridos, irem à falência e os acionistas terem responsabilidade disso, ou seja, perderem o seu dinheiro. Porque é para isso que os acionistas põem dinheiro nas empresas: para terem lucro quando corre bem e perderem dinheiro quando corre mal.

Os bancos portugueses vão seguir esse caminho.
Vão seguir esse caminho. São diretivas a nível comunitário e aplicam-se aos maiores bancos, que são os que têm risco sistémico, sob a supervisão do BCE. O ring fencing foi uma medida inovadora que as autoridades inglesas implementaram e que ainda mais ninguém seguiu no mundo, mas que penso que é o caminho certo.

Teria sido evitada a queda do BES com essas medidas?

O problema do BES teve três vertentes: uma delas tem a ver com enorme interpenetração entre as atividades de apoio à economia real e as atividades de trading e internacionais e de banca de investimentos, mas também com a área não financeira do grupo Espírito Santo. Como se veio a verificar, havia um problema aí e em que essa separação podia ter ajudado bastante. Mas teve outras duas vertentes: um problema importante de governance, na maneira como a instituição era gerida e em termos de separação de poderes e de checks and balances e depois todos os problemas ao nível dos valores da instituição e outros problemas que estão a ser discutidos em tribunal, e não queria comentar em detalhe.

No primeiro trimestre duplicou os lucros do Lloyds e recuperou-o da pré-falência. Um dos problemas em Portugal pode ter que ver com a capacidade dos administradores de bancos?
Acho que, com toda a franqueza, cada banco é um caso e cada caso deve ser visto nas suas vertentes. O que é importante é ter uma estratégia que possibilite a cada banco ou empresa potenciar os seus pontos fortes, adaptar-se ao meio envolvente e servir os clientes da melhor maneira possível – é para isso que os bancos existem. Obviamente que a gestão é sempre muito importante. No caso do Lloyds, estava numa situação financeira muito debilitada, tinha um terço do seu livro de empréstimos como ativos tóxicos devido à aquisição do HBOS, que eram 200 mil milhões de libras e, como se isso não fosse suficiente, tinha do outro lado do balanço mais de 200 mil milhões de libras de financiamento dos mercados financeiros – ia todos os dias aos mercados pedir dinheiro emprestado – e tinha ainda 100 mil milhões de assistência do Banco de Inglaterra. Portanto, estava em situação muito precária em que mais de metade dessa dívida era de curto prazo, obviamente muito barata mas muito arriscada por financiar empréstimos hipotecários a 30 anos com dinheiro a 2, 3 meses. O Lloyds tinha um problema financeiro muito sério e, ao mesmo tempo, um nível de capital muito baixo, de 7,1% – hoje temos mais do dobro, 14,3% – e o Estado tinha-nos deixado claro que não poria mais uma libra no banco. Não era possível, como hoje, fazer um abatimento dos prejuízos imediatamente, subir o capital nos mercados e partir do zero e portanto tivemos, com a equipa de gestão, de focar o banco exclusivamente no Reino Unido, porque quando se tem recursos escassos, tem de se fazer opções e focar recursos onde se é mais forte. Baixámos a presença internacional de 30 países para seis em três anos e hoje em dia 97% daquilo que o Lloyds faz é no Reino Unido, em que somos o maior banco de retalho e comercial, com cerca de 20% destes dois mercados. A segunda razão pela qual nos concentramos exclusivamente no Reino Unido foi porque, tendo os contribuintes apoiado fortemente o banco quando este precisava, achei que era absolutamente the right thing to do concentrar o banco no Reino Unido e, à nossa medida, apoiar o mais possível o crescimento da economia britânica, que estava em grandes problemas. Em termos de tornar o balanço forte, o que fizemos foi, com um esforço complicado porque não podíamos perder capital, vender os 200 mil milhões de ativos tóxicos em quatro anos e, com isso, repagámos integralmente a dívida de curto prazo que o banco tinha e subimos os depósitos da marca Halifax, que lançámos como uma challenger brand, portanto temos um modelo multimarca. O banco em 18 meses pagou os 100 mil milhões de assistência do Banco de Inglaterra e ao fim de mais três anos pagou integralmente a dívida que tinha líquida. Hoje o Lloyds tem o maior rácio de capital da banca inglesa, temos zero de dívida líquida dos mercados financeiros e somos considerados como um dos bancos mais fortes e seguros do mundo.

E cá, há ou não falta de capacidade dos administradores?
Não acho que haja. E posso dar dois exemplos. O Santander tem tido um comportamento exemplar ao longo da crise e que sempre teve resultados positivos e continua a apoiar a economia; o BCP tem uma nova gestão há cinco anos que tem feito um ótimo trabalho num banco muito difícil, com enormes dificuldades dada a imprudência das políticas de crédito e outros problemas que teve no passado, e que tem tornado o banco mais competitivo, mais eficiente e a limpar os problemas do passado. São duas boas equipas de gestão.

Olhando para casos como a CGD e outros, é impossível não questionar: houve má gestão no sistema financeiro em Portugal?
É óbvio que no caso dos bancos que tiveram de fechar ou ser intervencionados, como o BPN, do BES, acho que isso é óbvio. Nem precisa de ser comentado. Em relação à CGD, o importante é que sendo um banco público – e de novo gostava de frisar que isso significa que o capital não é dos acionistas, é dos contribuintes -, a CGD tem uma responsabilidade muito especial por apoiar a economia em Portugal. Foi muito forte no retalho e pode recuperar essa posição. Tem especial responsabilidade em apoiar as PME, estrutura base de qualquer economia e que constituem a maioria do emprego em Portugal, a maioria das exportações. Neste momento, em que alguns bancos estão mais debilitados e não podem apoiar as PME – o BES, Novo Banco era muito forte nas PME -, a CGD, sendo um banco público, tem essa responsabilidade especial e devia ter um plano público de apoio às PME. Acho que Paulo Macedo tem todas as condições para fazer um bom trabalho, tem experiência anterior forte em banca no BCP como tem experiência política relevante no governo.

Como António Domingues também teria se tivesse ficado…
Como António Domingues, se tivesse ficado, teria essa especial responsabilidade e eu teria dito a mesma coisa, como aliás disse.

Maria Luís Albuquerque defendeu aqui que não a chocava se um dia a CGD fosse privatizada. Com tudo o que se passou na CGD, se fosse privada isto teria acontecido da mesma forma?
Eu não sou político e acho que a discussão política é menos relevante. Há duas coisas que são relevantes: primeiro, houve erros muito significativos na CGD anteriormente e acho que seria lamentável que não houvesse os resultados da investigação que se disse que ia acontecer e que ficasse claro que responsabilidades foram, quem emprestou o quê a quem, porque, repito, o dinheiro não é dos acionistas, é dos contribuintes e estes têm o direito de saber como é que o seu dinheiro e o seu banco foi utilizado e as pessoas devem ser responsáveis perante aquilo que fizeram. Isso é essencial e gostaria muito que isso fosse conhecido. Em relação ao futuro, a minha posição é muito simples: o governo decidiu que vamos injetar mais dinheiro dos contribuintes na CGD, que é um banco completamente público. Dado que assim é, a CGD tem essa responsabilidade muito especial de apoiar fortemente a economia real do país, que bem precisa, que são as famílias e as PME. Não estou aqui a falar como quem vem de Inglaterra dar uns conselhos, vai gerir um banco e que faz de maneira diferente. No Lloyds não sendo totalmente público, mas tinha 43% do capital do governo, devido à injeção que foi necessária fazer para salvar o Lloyds após comprar o HBOS, eu decidi dentro da estratégia apoiar fortemente as PME e nos últimos seis anos os nossos empréstimos às PME subiram 30%, mais de 7,5 mil milhões de libras quando, segundo os dados do Banco de Inglaterra, o setor das PME baixou 12%, somando 20 mil milhões de libras. A quota de mercado do Lloyds, com critérios de gestão prudentes e bons critérios de risco, subiu de 13% para 19% em seis anos. Neste momento, uma em cada cinco PME tem como banco principal o Lloyds, quando há seis anos apenas tínhamos uma em sete. O que fizemos em Inglaterra, como dizem os ingleses foi putting your money where your mouth is. Não estou a sugerir que se faça na CGD nada diferente do que fizemos no Lloyds.

O governo está a resolver bem os problemas no setor financeiro?
Penso que o governo tem vindo a surpreender a maioria dos analistas de forma favorável, é importante que seja dito, e eu fico muito satisfeito de o dizer, porque o que é importante é que o país progrida e vá na direção correta. O governo tem tido uma grande habilidade política em termos de apoios na Assembleia da República para desenvolver as suas políticas, tem o enorme mérito de ter diminuído as tensões sociais no país e de ter aglutinado os portugueses dentro de um projeto menos crispado, e teve um enorme apoio do Presidente da República que eu gostava de destacar. E tem seguido na mesma direção, o que também gostava de destacar. Ou seja, estamos a tentar desenvolver o país, mas vivendo dentro das nossas posses. Vê-se que o esforço de contenção da dívida tem vindo a ser feito, a economia tem vindo a progredir muito, também apoiada pelo bom desenvolvimento externo – a UE está a crescer cada vez mais, os últimos números, 2%, são superiores ao crescimento dos EUA e as perspetivas são positivas, também baseadas nas eleições em França -, e temos tido um boom do turismo, importante, que tem ajudado ao desenvolvimento económico. Portanto, a minha avaliação global é que o governo, num curto espaço de tempo, tem vindo a ter um desenvolvimento positivo que eu espero que continue. É muito importante que haja um plano a médio prazo de redução de dívida, porque Portugal é uma pequena economia aberta e se tivermos de novo um ambiente internacional menos favorável, estamos numa posição muito frágil. Temos de ser como a formiga que poupa no verão para o inverno. Temos de começar a preparar agora um plano de redução da dívida em relação ao produto para aumentar o grau de fortaleza e resistência da economia.

Não existe para já esse plano…
Gostava de ver esse plano, era muito importante que existisse. E gostava de destacar que o que o governo tem vindo a desenvolver foi facilitado pelo bom trabalho que o governo anterior desenvolveu. O governo anterior teve de enfrentar uma situação muito difícil que tinha herdado do executivo anterior. Teve de tomar medidas muito impopulares e eu disse várias vezes que se podia discutir a intensidade dessas medidas mas não a direção, era imperativo que o país estava à beira da falência. Um trabalho que foi árduo, ingrato mas bem feito e que possibilitou, e bem, ao governo atual capitalizar isso e continuar a ir na direção correta. O primeiro ministro e o ministro das Finanças têm vindo a levar o país na boa direção, mas, repito, como dizem os ingleses, são early days e não podemos ser complacentes; ainda há muito trabalho a fazer e não vale a pena embandeirar em arco.

Há excesso de otimismo face do crescimento do primeiro trimestre (2,8% )? O Presidente da República fala em 3,2% para este ano.
É bom que nos congratulemos com as boas notícias e como português é muito bom ver o país a crescer perto de 3% e o Presidente da República tem feito um trabalho extraordinário. Não só em termos de divulgação do país lá fora, no sentido de valorizá-lo, mas tem tem tido um papel excecional de apoio ao governo, naquilo que acha que são as direções corretas. São números positivos, mas isso não nos deve impedir de ver que dentro dessa tendência positiva temos muito a fazer. Estamos no início desta fase e é muito importante reduzirmos a fragilidade da economia portuguesa que é neste momento o enorme peso da dívida de 130% do PIB. temos de ter noção de que cada português cada português deve, em média, 1,3 três vezes aquilo que ganha por ano e é claro que, ao mesmo tempo, temos de aumentar aquilo que cada português ganha por ano. A média de rendimento por pessoa na UE é o dobro da média em Portugal. Temos muito a fazer, estamos no bom caminho mas não podemos ser complacentes.

Há pouco defendeu um plano de médio/longo prazo para redução da dívida. Recentemente um grupo de trabalho apresentou propostas que passavam pela renegociação ou reestruturação. Tem de passar por aí?
Acho que não tem de passar por aí. A dívida nem sequer tem necessariamente de descer em valores absolutos se o PIB continuar a subir reduz a percentagem da dívida em relação ao produto, portanto se cada português ganhar um pouco mais em relação ao ano anterior, aquilo que deve em valor absoluto é cada vez menos em termos relativos e esse seria o caminho ideal. Obviamente que as pessoas têm de honrar os seus compromissos. Seria muito mau para o país se puséssemos em causa os compromissos que assumimos no passado. É uma questão nacional.

Deve ou não ser Portugal a colocar o tema em cima da mesa?
Unilateralmente, acho que está fora de causa. Agora renegociar a dívida, qualquer empresa ou país renegoceia. Se temos dívidas muito caras e podemos renegociá-las em condições mais baratas, como penso que o governo está a fazer indo ao FMI de própria iniciativa ou para os empréstimos europeus e dizer “devo-vos dinheiro daqui a um ano ou dois mas posso pagar mais cedo mas quero condições mais baixas”, isso é boa gestão. Qualquer renegociação que é bilateral e que é baseada em conseguir melhores condições para um país ou uma empresa só pode ser saudada positivamente.

Como é que avalia a supervisão em Portugal?
Neste momento, nos principais seis bancos, a responsabilidade de supervisão, apesar de coordenada localmente com cada banco central, é feita pelo Banco Central Europeu (BCE). Vamos ver como se vai desenvolver.

Que avaliação faz do papel da supervisão dos últimos anos em Portugal tendo em conta o que aconteceu ao setor financeiro. Houve falhas de supervisão?
Quando as coisas correm mal, e houve os problemas que nós tivemos, por exemplo, nos bancos de que falámos, é óbvio que há uma responsabilidade enorme e que é coletiva. Quando uma coisa corre mal, obviamente que a supervisão tem aí uma responsabilidade muito importante, como tem o governo no caso em que tem intervenção direta. Diria que foi negativo aquilo que aconteceu em certos bancos, mas não devemos confundir, já disse isso várias vezes, o polícia com o ladrão. Ou seja, as situações que apontámos foram casos de polícia, como sabemos, e portanto a responsabilidade principal quando há desonestidade e problemas de policia é de quem os pratica. Obviamente que o polícia tem a obrigação de impedir ou prevenir que essas coisas aconteçam.

São injustas as críticas que são feitas ao governador do Banco de Portugal? São críticas muito duras até por parte dos partidos que apoiam o governo e que já pediram muitas vezes que Carlos Costa se demita.
Todos nós podemos sempre fazer coisas melhores e acho que é um princípio bom para qualquer pessoa e que tento seguir sempre. É fácil acertar à segunda-feira nos resultados do futebol ao domingo. A supervisão podia ter feito coisas melhores, ninguém discute isso, nem o próprio governador. Mas eu gostava de destacar que o governador teve um papel fundamental no que se passou em relação a prevenir problemas maiores no grupo Espírito Santo. Os problemas foram muito significativos e o governador teve a coragem, naquela altura em que ninguém levantava a voz, apesar de alguns agora virem dizer que levantaram. Foi ele que tomou medidas frontais no sentido de tentar limitar ao máximo os problemas que estavam a acontecer. Não foi possível evitar a queda do banco, mas penso que teve um papel fundamental em efetuar as mudanças que foram implementadas há cerca de três anos.

Não era possível atuar mais cedo?
É sempre fácil dizer à segunda-feira o que é que a equipa que perdeu devia ter feito no domingo. Acho que o principal problema que aconteceu no BES é da responsabilidade de quem o geria e, depois, acho que o governador teve um papel fundamental em tomar medidas duras, difíceis, que ninguém estava a preconizar. Nunca saberemos o que teria acontecido se ele não as tivesse tomado.

Falando ainda de supervisão, o que lhe parece esta ideia do governo de criar uma entidade de supervisão que tutela o Banco de Portugal, a CMVM, e o setor segurador, até tendo em conta que quem faz a gestão hoje em dia é o BCE. Esta ideia o que é que lhe parece?
Não conheço a ideia em particular, teria de a ver, mas, como lhe digo, gostava de deixar uma mensagem final: acho que os portugueses podem estar absolutamente tranquilos que os seus depósitos estão protegidos no sistema bancário. Os bancos estão muito melhor no seu conjunto, aumentaram o capital, têm boas equipas de gestão e podem estar tranquilos em relação aos seus depósitos. Além disso, a supervisão é neste momento feita em termos supranacionais, é feita pelo BCE, que supervisiona os seis maiores bancos nacionais, pelo que vamos ver se é positivo também. Os depósitos são seguros e os portugueses podem estar tranquilos sobre isso. Está a fazer-se um trabalho de grande melhoria na maior parte dos bancos em Portugal.

A ideia do bad bank, que chegou a ser discutida em Portugal e agora aparentemente vai cair, é uma ideia que lhe agrada? Pode ser uma forma de solucionar, quer em Portugal quer no resto da Europa, parte do problema do setor financeiro, criar um banco mau para onde se possam canalizar as imparidades?
The devil is on the details. Depende dos detalhes. Acho que o banco mau funcionou em alguns países, noutros não. No caso do Lloyds não precisamos de fazer um banco mau. Teria de ver a solução em concreto para poder opinar melhor.

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