4 princípios que as empresas deviam praticar para encantar os clientes

Disney aplica estas regras
Disney aplica estas regras

O que motiva os empregados a irem além da sua obrigação para fornecerem ao cliente uma experiência fantástica? A Disney conta a história de uma rapariguinha que visitava um parque temático e deixou cair a sua boneca favorita para trás de uma cerca. Como estava coberta de lama quando o pessoal de serviço a recuperou, fizeram-lhe um vestido novo, deram-lhe banho, pentearam-na e até lhe tiraram fotografias com outros bonecos da Disney antes de a entregarem à dona, ao fim da tarde. A mãe da menina descreveu o regresso da boneca como “magia pura”.

Os empregados do parque temático não consultaram um guião nem pediram conselho aos chefes. Fizeram o que fizeram porque, ir além da obrigação de cada um é uma coisa natural na Disney. Este género de devoção pelo serviço ao cliente paga os seus dividendos. Clientes emocionalmente envolvidos têm, em geral, três vezes mais probabilidades de recomendarem um produto e de voltarem a comprá-lo. Com um olho nesses benefícios, muitas empresas estão a tornar a experiência proporcionada ao cliente numa estratégia prioritária. Contudo, ainda lutam para que os seus esforços tenham efeito.

Porque é tão difícil fazer com que a experiência do cliente corra bem? O maior obstáculo é transferir a visão da sala de reuniões para a prática na linha da frente. Isso é ainda mais importante numa era em que otimizar pontos de contacto específicos de clientes já não é suficiente – em vez disso, é necessário que nos concentremos nas suas viagens holísticas.

Existe apenas uma maneira de criar ligações emocionais com os clientes: garantindo que cada interação é preparada para os encantar. Isso exige mais que produtos e serviços fantásticos – exige que os empregados da linha da frente estejam motivados e detenham poder. Criar uma experiência fantástica para o consumidor resume-se a ter um pessoal fantástico e tratá-lo bem, fazendo-o sentir-se mais comprometido com a empresa e com os seus objetivos.

As melhores empresas praticam habitualmente quatro princípios:

Ouvem os empregados. Quer que os seus empregados cuidem muito bem do seu cliente? Comece por cuidar muito bem deles. Trate-os com respeito e justiça, claro, mas envolva-se também com os seus problemas e necessidades. Estabeleça mecanismos para ouvir as suas preocupações e procure resolvê-las.

Quando a Disney abriu o seu primeiro resort em Hong Kong, antes de cada turno os empregados tinham de ir receber os seus uniformes das mãos de um assistente. Com cerca de 3000 pessoas a chegarem ao mesmo tempo, esperar na fila podia causar frustração e atrasos. Os responsáveis decidiram-se por uma nova abordagem, usando quiosques self-service. Os empregados tiravam um uniforme, faziam o scan da etiqueta e da sua identificação num quiosque, verificavam o ecrã e iam-se embora. O resultado foi uma maneira mais leve de começar o dia, libertando o pessoal da linha da frente para concentrar as suas energias nos clientes. Esta nova abordagem foi tão eficaz que a Disney a adotou em todos os seus parques e navios de cruzeiro.

Contratam pela atitude e não pela aptidão – e depois reforçam a atitude. Para obter um serviço amigável, contrate pessoas amigáveis. A companhia aérea JetBlue introduziu esta filosofia no seu processo de recrutamento. Para recrutar pessoal da linha da frente com uma tendência natural para ser prestável, usa entrevistas de grupo. A observação da maneira como os candidatos interagem uns com os outros, permite aos responsáveis pelo recrutamento avaliar as suas capacidades de comunicação e relacionais numa medida que não seria possível num cenário de um para um.

Tendo contratado pessoas com a atitude correta, os líderes têm depois de garantir o reforço dos comportamentos que pretendem. Embora a Disney contrate pessoal para a limpeza dos parques, toda a gente na organização sabe que partilha a responsabilidade por manter um ambiente limpo e agradável. Quando lhe perguntaram porque apanhava um papel do chão na casa de banho, um líder respondeu, “Não me posso dar ao luxo de não o fazer”. As ações dos líderes são visíveis para todos. Ou, como a Disney explica, “Cada líder está a contar uma história acerca daquilo que valoriza”.

Dão às pessoas objetivos, não regras. As regras têm o seu lugar, mas o seu alcance é limitado. Para motivar os empregados e dar sentido ao seu trabalho, as empresas mais importantes definem o seu “propósito comum”: uma explicação sucinta da experiência pretendida para o cliente, que ecoe a um nível emocional. Quando se fornece às pessoas expetativas bem definidas e se confia que são capazes de fazer o seu trabalho, elas sentem-se valorizadas e com poder. Escolhem ir além da obrigação por paixão, não por submissão.

Para o banco chileno BCI, o propósito comum é o desenvolvimento de relações de confiança com o cliente, que durem toda a vida. Os líderes do banco contam uma história acerca de um vencedor da lotaria que teve de decidir a quem confiar o dinheiro do seu prémio. Quando lhe perguntaram porque escolhera o BCI, explicou que os consultores não lhe tinham apenas vendido produtos, mas tinham tentado satisfazer as suas necessidades. Alguns viajavam regularmente no autocarro que ele conduzia e pareciam-lhe tão genuínos no seu tempo livre quanto no trabalho.

Aproveitam a criatividade da sua linha da frente. Dar responsabilidade e autonomia aos funcionários inspira-os a fazer tudo o que puderem para melhorar a experiência do cliente. Quando se apercebem de um problema, resolvem-no sem ser preciso pedir-lhes. O pessoal da linha da frente também é uma boa fonte de perspetivas acerca dos clientes. Podem ajudar os líderes a compreenderem o que os clientes querem, evitando o tempo e o custo da pesquisa de mercado.

Vejamos o exemplo da Wawa, uma cadeia de lojas de conveniência americanas. Um gestor com iniciativa decidiu que os seus clientes gostariam de um balcão de café e de uma maior escolha de comida fresca. Quando a afluência e os lucros dispararam, a sede deu por isso e enviou uma equipa para descobrir porquê. De posse dos factos, a empresa desenvolveu rapidamente um plano para replicar esta inovação em toda a rede de lojas.

Os avanços tecnológicos tornaram muito mais fácil às empresas compreenderem os clientes numa base individual. Mesmo assim, envolver-se com os clientes continua a ser sobretudo um processo de contacto pessoal. A construção da relação de confiança ocorre na linha da frente, uma interação de cada vez. Assim, para criar uma ligação emocional com os seus clientes, comece por fazê-lo com os seus empregados.

Dilip Bhattacharjee (Associate Principal, McKinsey & Company) trabalha com clientes de inúmeros setores na transformação da experiência dos clientes.

Bruce Jones (Diretor de Programação, Disney Institute) coordena a equipa que desenvolve conteúdos com base nos princípios, estratégias e melhores práticas da Disney.

Francisco C. Ortega (Partner, McKinsey & Company) lidera o departamento de Service Operations Practice na América Latina, dirigido para a experiência dos clientes, gestão de recursos e análise avançada.

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