5 lições do futebol tiki-taka

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Até há pouco tempo, o destino dos desafios de futebol era decidido por estrelas individuais e esforços solitários. Os anos setenta, oitenta, e mesmo os noventa, foram dominados por jogadores lendários como Pelé, Franz Beckenbauer e Diego Maradona. Estes, graças à sua habilidade e rapidez, encontravam espaços vazios a meio-campo, criavam tempo para levar a bola à grande-área e decidiam, então, passá-la ou atirar à baliza.

Ainda em 2005 os jogadores europeus mantinham a bola, em média, três segundos, antes de a passarem; hoje em dia, conseguem mantê-la menos de um segundo antes de serem enfrentados por um adversário. Isso acontece porque os jogadores de futebol atuais, mais do que nunca, trabalham em conjunto. Se um avançado perde a bola, enfrenta imediatamente os defesas adversários para a recuperar. Em resultado, o espaço e o tempo disponíveis para os jogadores tornou-se mais reduzido, forçando-os a passar mais depressa e a interagir mais intimamente.

Apenas há dois Mundiais, os jogos eram ganhos – e perdidos – por passes oportunos e ataques independentes que resultavam em golos estrondosos; hoje, os ataques inteligentes consistem numa série de passes, executados tão depressa e por tantos jogadores que os defesas se dispersam. Algumas das melhores equipas do mundo – como o Brasil, a Colômbia, a Alemanha e a Holanda – trocaram o estilo de jogo tradicional “one-touch” pelo tiki-taka, inicialmente usado pela selecção espanhola e que se caracteriza por passes curtos e velozes, e mudanças de posição contínuas.

De facto, estas equipas parecem usar a inteligência dos enxames, tomando decisões coletivas e improvisando movimentos inovadores, deixando assim menos espaço aos esforços individuais e enfatizando o jogo coletivo. Se assim não fosse, as equipas não conseguiriam sustentar os seus ataques contra defesas rápidas e complexas.

Este estilo novo no futebol foi experimentado pela primeira vez pelo treinador do FC Barcelona Laureano Ruiz, que lhe chamou “rondos”. Entre 1988 e 1996, Johan Cruyff desenvolveu a partir daí o conceito de futebol total. A sua ideia era simples e brilhante: todos os jogadores de uma equipa atacariam e defenderiam juntos, como grupo. Não era invulgar que defesas ou centrais se envolvessem em situações de ataque, ou que os avançados desempenhassem papéis defensivos lá à frente. Isto normalmente surpreendia os adversários, cuja defesa não esperava que os seus congéneres tentassem marcar golos. Os avançados, por sua vez, ficavam surpreendidos por serem enfrentados pelos avançados da outra equipa.

Josep “Pep” Guardiola-i-Sala, o ex-futebolista espanhol atualmente treinador do Bayern de Munique, desenvolveu ainda mais a ideia quando treinou o Barcelona FC entre 2008 e 2012. Sentindo que os movimentos padrão, estreitamente coreografados, em que os jogadores tinham de ser treinados durante anos, não estavam a funcionar bem, Guardiola e os seus adjuntos desenvolveram um estilo de jogo que abordava de maneira inovadora as defesas complexas. Este estilo implica movimento contínuo e passes rápidos, e exige que os jogadores tenham bom toque e mantenham a posse de bola. O jornalista desportivo Andrés Montes alcunhou este estilo de jogo “tiki-taka”, fazendo um paralelo entre os sons dos passes rápidos e o brinquedo que tem esse nome em espanhol e que consiste em duas bolas presas por um cordão.

O novo estilo tiki-taka criou estratégias e combinações de passe sempre diferentes, tornando os movimentos difíceis de prever. Os defesas têm dificuldade em cobrir os jogadores e os seus passes constantes, e há quem fale sobre o silêncio que se verifica no campo. Os jogadores interagem passando a bola e usam cada passe para comunicarem intuitivamente com um colega de equipa, o “nós” sobrepondo-se ao “eu”. A inteligência coletiva do estilo tiki-taka tornou-se assim a resposta da ofensiva à complexidade das defesas modernas. Como o pioneiro da cibernética William Ross Ashby notou nos anos de 1950, à complexidade apenas se pode argumentar com complexidade.

Tal como as equipas de futebol, as empresas também percebem que, tanto o ambiente como o ritmo, têm vindo a mudar. Precisam, por exemplo, de lançar novos produtos a intervalos mais curtos. Nos anos de 1970 a indústria automóvel introduzia modelos novos praticamente a cada oito anos; por volta de 1990, o ciclo de vida do produto tinha caído para três anos e, como sabemos, as marcas de carros precisam agora de um “facelift” de dois em dois anos para se manterem na corrida.

A concorrência também se tornou mais complexa, com as empresas cada vez mais a procurar fornecedores ou a fabricar globalmente, enfrentando rivais baseados na tecnologia que tentam perturbar as empresas existentes, e competindo com gigantes emergentes que possuem fontes inesperadas de vantagem competitiva. Num recente inquérito KPMG, 70% dos respondentes admitiu que o aumento da complexidade era o maior desafio que enfrentavam, e 94% concordou que a capacidade para gerir com sucesso questões complexas se tornara um fator-chave de competitividade.

Ainda assim, o nosso trabalho com várias corporações europeias mostra que as empresas têm dificuldade em compreender as exigências dinâmicas, multifacetadas e interligadas que enfrentam. Em vez de se adaptarem rapidamente ao mundo complicado e em rápida mutação, tentam mais do mesmo, proferindo slogans para elevar o moral nas reuniões e exortando os trabalhadores a estarem alerta e trabalharem no duro. Adotaram uma mentalidade de silo, defendendo os interesses particulares de cada departamento, mantendo hierarquias rígidas que atuam como barreira à participação cooperativa e promovem a dependência dos gestores.

Num tal ambiente, os trabalhadores degeneram numa atividade frenética: em vez de pararem para refletir enquanto equipa e encontrarem novas maneiras de resolver os problemas complexos, correm cada vez mais depressa e presos à rotina, em vez de se implicarem na inovação. As consequências dessas estratégias podem ser vistas na maior incidência de esgotamentos e baixas por doença. A maioria das empresas não compreende que o aumento da complexidade não é apenas um fenómeno temporário; a complexidade é, hoje em dia, o único fator constante. Assim sendo, as empresas têm muito a aprender com as melhores equipas mundiais de futebol, recorrendo à inteligência de enxame para lidar com a complexidade.

A importância da “inteligência de enxame”

A inteligência de enxame, que evoca a imagem de uma colmeia onde as abelhas trabalham em conjunto, exige, de acordo com o biólogo comportamental Jens Krause, que as pessoas recolham informação de maneira independente, que a processem e combinem em interações sociais, e que a utilizem para resolver problemas cognitivos. Tem uma vantagem sobre os outros sistemas, na medida em que os indivíduos têm a oportunidade de conduzir o enxame e afetar o que este faz. Além disso, como as pessoas agem coletivamente, é possível considerar mais fatores, imaginar mais soluções e tomar decisões melhores.

As empresas que queiram sobreviver na economia ferozmente competitiva dos nossos dias têm de se esforçar continuamente para estar um passo à frente dos rivais. Não podem fazê-lo usando apenas os recursos dos seus líderes; precisam de empregar toda a inteligência coletiva que os rodeia. Por exemplo, a alemã BMW usa a sabedoria da multidão no seu laboratório de Co-Criação, para o qual todos podem contribuir. Entre outras coisas, a BMW convidou as pessoas a enviarem sugestões acerca do transporte no futuro, discutindo mais de 300 ideias, como novas abordagens aos veículos elétricos, estacionamento e comunicação entre veículos.

Se as empresas querem beneficiar da inteligência de enxame, devem começar com o seu maior e mais óbvio recurso: os empregados. Têm de tentar usar a inteligência coletiva de todos os seus empregados para melhorar os produtos, serviços e processos. Os wikis da empresa e outras plataformas eletrónicas podem ser excelentes lugares de troca de ideias, mas a inteligência de enxame não deve confinar-se aos meios digitais ou a projetos na nuvem. De facto, os executivos devem deixar de ver a inteligência de enxame apenas como uma forma de cooperação online e dar mais ênfase à gestão dos empregados, conseguindo assim o melhor deles e usando a inteligência de enxame que geram para encontrar soluções para desafios estratégicos complexos.

Aprender a Inteligência de Enxame com o Futebol Tiki-Taka

Há cinco lições que as empresas podem aprender sobre a inteligência de enxame com as equipas de futebol que usam o estilo tiki-taka.

1. Crie uma visão comum

Até há poucos anos, as equipas de futebol menosprezavam a ideia da visão, considerando-a demasiado superficial, mas existe uma abertura cada vez maior ao conceito. Hoje em dia, os treinadores reúnem-se com os jogadores no início de cada época e decidem o que querem atingir, muitas vezes treinando os desafios em termos emocionais: como querem sentir-se no final da época, de que estarão orgulhosos, etc. O objetivo não é apenas ganhar, mas jogar um futebol bonito e que entusiasme os adeptos, qualificarem-se para a Liga dos Campeões, mandar o máximo possível de jogadores ao Campeonato do Mundo, tornar cada miúdo da região orgulhoso da equipa… A declaração de missão de um clube incluirá, muito provavelmente, conceitos como orgulho, entusiasmo e desenvolvimento do jogador.

Se for o responsável por um departamento numa empresa, que é da mesma dimensão de uma equipa de futebol moderna, certamente não lhe será muito difícil conseguir que o seu pessoal desenvolva uma visão comum. Contudo, os estudos demonstram que menos de 10% dos gestores de departamento desenvolvem visões orientadoras do seu pessoal. A maioria das vezes argumentam que a empresa deve criar uma visão global e deixá-la infiltrar-se nos empregados. É útil que toquem todos pelo mesmo diapasão, mas ter uma visão departamental dá aos empregados um sentimento de propósito e direção. Também é mais provável que respondam de forma a gerar inteligência de enxame.

2. Desenhe papéis flexíveis

Durante muitas décadas, as equipas de futebol usaram uma disposição clara: guarda-redes, defesas, meios-campo e avançados. Muitas empresas ainda o fazem, mas os formatos flutuantes têm sido comuns nos últimos cinco anos, com os defesas a atacarem e os avançados formando a primeira linha de defesa. Os jogadores também mudam mais frequentemente de posição: a ala direita muda repentinamente para a esquerda, ou um defesa experiente passa para o meio-campo por algum tempo. Estes sistemas de jogo abertos e variáveis permitem às equipas interagirem uma com a outra de formas que mudam constantemente, dificultando assim aos adversários a previsão dos seus movimentos.

No mundo corporativo, pelo contrário, existe pouca abertura e cooperação. Sob a pressão constante da concorrência, as empresas olham para dentro em vez de olharem para fora, envolvem-se em ações para proveito próprio e apontam o dedo a outros. Os departamentos de produção e design queixam-se de que o marketing e as vendas não estão a vender quantidade suficiente dos seus produtos de alta qualidade, e vice- versa. Esta mentalidade egocêntrica ainda está presente no futebol, mas é menos prevalecente e nenhum treinador inteligente a incentivará. Os gestores corporativos também precisam de perceber que os seus rivais são as outras empresas e não os colegas do fundo do corredor.

3. Seja um professor, não um patrão

Os treinadores de futebol costumavam ser como Felix Magath e Louis van Gaal, acreditando na ordem e na obediência. Sabiam sempre o que tinha de ser feito e como, e algo que se assemelhasse a uma relação pessoal era um estorvo. Esse estilo de liderança é eficaz desde que esteja sempre um passo à frente dos rivais e saiba o que é melhor para a sua equipa. Pode ser adequado em períodos de crise mas, num ambiente cada vez mais competitivo, complexo e em rápida mutação, os jogadores devem ser capazes de pensar por si mesmos.

Os melhores treinadores da atualidade assemelham-se mais a guias de expedição, implicando-se numa jornada de exploração educativa e de apoio mútuo com os seus jogadores. Os expoentes desta escola incluem Pep Guardiola, Jürgen Klopp e Thomas Tuchel, todos crentes em que o esforço de equipa é o que conta. Guardiola, no Bayern, está sempre a afirmar o seu orgulho pelas conquistas da equipa; Jürgen Klopp, no Dortmund, prometeu apoiar os seus jogadores como estes nunca tinham sido apoiados e Jens Keller, do Schalke, afirma sentir um grande estímulo quando vê os jogadores desenvolverem-se diante dos seus olhos.

Infelizmente, no mundo corporativo, a velha-guarda ainda está bem instalada. O seu estilo de gestão mecanicista baseia-se na abordagem da cenoura e do pau, e as empresas têm sido lentas a compreender que os empregados não lhe reagem bem. O futebol profissional aprendeu esta lição há muito tempo, em grande parte porque muitos jogadores são jovens. Os CEO deviam ver-se ao espelho e perguntar-se: “O meu estilo é o do Magath ou o do Guardiola?”

4. Estabeleça objetivos coletivos

Antigamente, os jogadores de futebol ganhavam bónus por marcarem golos. Estes foram abandonados quando os treinadores perceberam que constituíam um incentivo a atirar à baliza – independentemente da distância e da posição. Atualmente, as equipas estabelecem objetivos que afetam todos os jogadores e incluem o número máximo de golos sofridos, o número mínimo de golos marcados e quantos quilómetros os jogadores correram no decurso do jogo. Além disso, as recompensas são para a equipa; os jogadores vencem juntos e são derrotados juntos, pelo que os incentivos são os mesmos para todos. Alguns treinadores, como Pep Guardiola, concentram-se, não apenas nos títulos ganhos ou nos golos marcados, mas também na perfeição do jogo atacante ou defensivo – objetivos que motivam e contribuem para o desempenho global.

As empresas, ao contrário, ainda realizam o ritual enervante das avaliações de desempenho, durante as quais os executivos estabelecem objetivos para quem lhes reporta diretamente. O propósito é criar um sentimento de responsabilidade, para que as pessoas sejam motivadas pelos objetivos e recompensadas por os atingirem. Isto faz a gestão de topo sentir-se aos comandos de uma máquina bem oleada, mas o descontentamento com esta prática tem vindo a crescer. Num ambiente cada vez mais complexo e volátil, torna-se difícil definir claramente objetivos e decidir quando foram atingidos. Os empregados passam a cumprir serviços mínimos, estabelecendo para si mesmos metas pouco ambiciosas, pois não há incentivo para fazerem mais que a sua obrigação. Em resultado, as empresas operam abaixo do seu potencial.

Os gestores devem ter a coragem de funcionar de uma maneira menos compartimentada, ultrapassando os objetivos individuais e enfatizando os coletivos. Os empregados identificarão os oportunistas e motivar-se-ão uns aos outros para concretizarem objetivos comuns, e os executivos devem pensar além do próximo marco e decidir que aspetos do negócio querem realmente gerir. Dessa forma, conseguirão cumprir rapidamente objetivos de aprendizagem e abrir novos horizontes para o seu pessoal.

5. Seja líder a tempo inteiro

Os bons treinadores são líderes durante todo o seu tempo. Não fazem eles próprios o jogo no campo. Devotam toda a sua energia a obter o melhor dos seus 40 ou 50 jogadores, passando todo o dia a inspirar, ensinar, desenvolver e guiar as suas equipas, resolvendo conflitos, conduzindo reuniões diárias e falando com dezenas de pessoas. Esta é a verdadeira tarefa da liderança.

O executivo médio, pelo contrário, gasta apenas 20% do seu tempo a dirigir. O resto é dedicado a responder a e-mails, tratar de questões financeiras, negociar com fornecedores ou resolver problemas de clientes. As preocupações dos empregados são relegadas para o fundo da lista de prioridades. São o equivalente dos jogadores-treinadores, que fazem malabarismo com ambas as tarefas em simultâneo e eram habituais no futebol de há 20 anos. Contudo, ficou claro que isso não era eficaz; um líder experiente que se concentre inteiramente na equipa atinge melhores resultados e desfruta de mais credibilidade.

Muitos executivos de topo com quem falámos admitiram que não gastavam tempo suficiente a liderar, mas afirmaram que as suas outras responsabilidades seriam afetadas negativamente se o fizessem. Nem toda a gente precisa de ser líder a tempo inteiro, mas se o for pode colher grandes recompensas em termos do desempenho da equipa. É o melhor uso do tempo de um líder e paga grandes dividendos em termos de concretização e empenho.

As empresas podem ser maiores e mais complexas que as equipas de futebol, e exigir mais orientação que as organizações em que o chefe tem contacto diário com cada um dos empregados, mas as nossas conclusões aplicam-se a organizações de todas as formas e dimensões. A inteligência de enxame tem muito a oferecer a corporações acossadas pela complexidade e a intensidade crescentes, e os gestores têm o papel fundamental – na verdade, é mais uma responsabilidade – de a desenvolver.

Wolfgang Jenewein é professor de gestão e diretor do Center for Customer Insight na Executive School, Universidade de St. Gallen, na Suíça.

Thomas Kochanek é investigador assistente na Executive School, Universidade de St. Gallen, na Suíça.

Marcus Heidbrink dá palestras em comunicação, liderança e relações sociais na Executive School, Universidade de St. Gallen, na Suíça.

Christian Schimmelpfennig é diretor de estágios na Universidade do Liechtenstein”s Institute of Entrepreneurship.

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