5 perguntas habituais que os chefes nunca deviam fazer

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Fazer perguntas é, sem dúvida, uma valiosa ferramenta de liderança. Fazer as perguntas certas, então, pode ajudar os líderes empresariais a antecipar mudanças, aproveitar oportunidades e fazer avançar as suas organizações em direcções diferentes.

Porém, a maneira de perguntar é fundamental. As perguntas podem ser fantásticas para implicar e motivar as pessoas, mas também podem, com a mesma facilidade, ser usadas para confrontar ou culpar, e transformar negativamente uma disposição positiva. “Vivemos no mundo que as nossas perguntas criam”, diz David Cooperrider, professor na Case Western Reserve University e pioneiro do “Questionário Apreciativo”, que defende que as perguntas focadas nas forças e com uma linguagem positiva são muito mais úteis às organizações que as que têm um foco negativo.

Assim sendo, que questões específicas devemos evitar? Com base nas conversas com Cooperrider e outros especialistas em liderança que realizei para o meu livro mais recente, apresentam-se cinco exemplos de perguntas muito comuns que os líderes fazem, mas que podem ter o efeito não desejado de conduzir as pessoas na direção errada. Com algumas pequenas modificações, as mesmas perguntas podem ser usadas para envolver as pessoas em vez de as desanimar.

“Qual é o problema?” Os líderes dão muitas vezes por si a fazer esta pergunta, ou uma variação da mesma. “Qual é o problema, o que é que está a correr mal, o que é que se estragou, qual é a nossa maior ameaça – são, infelizmente, o ponto de partida de 80% das reuniões dos gestores”, afirma Cooperrider. Porém, argumenta, se um líder fizer perguntas focadas em problemas e fraquezas, a organização em geral tenderá a fixar-se nisso – em vez de se concentrar nas forças e nas oportunidades. Em vez de perguntar acerca do que correu mal ou de se concentrar no “problema”, é melhor usar perguntas positivas, concebidas para tirar vantagem dos pontos fortes e atingir objetivos: o que estamos a fazer bem e como podemos construir sobre isso? Qual é o resultado ideal e como chegamos mais perto dele?

“De quem é a culpa?” Esta pergunta concentra as atenções na descoberta de um bode expiatório quando, na realidade, as culpas podem ser bastante distribuídas quando há um problema ou um fracasso. Keith Yamashita, da consultora SY Partners, diz que, quando os líderes fazem perguntas acerca de culpa, estão muitas vezes a sacudir a água do capote. Fará uma melhor abordagem se perguntar, “Como podemos trabalhar em conjunto para resolver quaisquer deficiências?” Isso identifica elos fracos e áreas que precisam de aperfeiçoamento, sem se concentrar demasiado na culpa.

“Porque não faz assim?” A pergunta pode parecer uma mera sugestão mas, quando é feita por um líder, trata-se mais de uma instrução – uma maneira de impor aos outros a nossa maneira de fazer. (Pior ainda quando a pergunta é feita depois do facto, como “Porque não fez assim?”, pois é uma crítica a posteriori.) A especialista em liderança Mary Jo Asmus, dos Aspire Collaborative Services, diz, “Fazer perguntas que são instruções, como “E se fizesse assim? é uma forma dissimulada de controlo”. Ela acredita que, se um líder contratou bem, “não deve ter de controlar a maneira como o trabalho é feito.” É melhor deixar as pessoas perceberem as suas próprias ideias e abordagens, embora por vezes se possa ajudá-las, perguntando, “Estava a pensar fazer isto como? Que tem em mente?”

“Não tentámos isto antes?” Outra forma igualmente errada de perguntar o mesmo é, “Por que haveria isto de resultar, se não resultou antes?” Não é que um líder não deva levantar questões acerca de estratégias propostas – especialmente se algo de similar foi tentado antes – mas o tom é importante. Phil Kessler, da Vistage International, um grupo de liderança para altos executivos, realça que esta versão da pergunta soa condescendente e, mesmo, derrotista. Parece sugerir que já tudo foi pensado e, porque uma coisa foi experimentada e não resultou, nunca mais deve ser levada em consideração. Desta forma não é possível reconhecer que algumas ideias podem não ter funcionado no passado devido a um timing ou execução deficientes e não porque a ideia, em si mesma, fosse errada. Será melhor perguntar, “Se tentássemos isto agora, o que seria diferente – e como poderia isso mudar os resultados?

“Porque não pensámos nisso?” O consultor Dev Patnaik, da Jump Associates, afirma que esta pergunta ou uma versão dela costuma ser feita quando um chefe em pânico reage a um concorrente que introduziu um novo produto fantástico. O líder vira-se para o seu pessoal e pergunta, de facto, “Porque não pensaram em algo como isto? Metam-se ao trabalho.” O problema é que esta questão leva as pessoas a serem seguidoras – a pensarem que o seu trabalho é imitar o que os outros estão a fazer, o mais rapidamente possível. Em vez de pôr as coisas nesses termos imitativos, é melhor fazer perguntas como: “Por que razão o nosso concorrente está a ter sucesso com este produto? Que necessidade está o produto a satisfazer? Como podemos usar as nossas forças particulares para sermos ainda melhores a satisfazer as necessidades do cliente?

Olhando além desta lista específica de perguntas, há outros testes que podem ser usados para avaliar se a pergunta que tem na ponta da língua é boa. Em geral, um líder deve evitar perguntas “feitas num espírito de defesa e não de interrogação”, diz Tim Ogilvie, da consultora Peer Insight. Evite perguntas que “pareçam as de um pai a falar com um filho pequeno”, diz Kessler. E, por fim, Dan Rockwell do blogue Leadership Freak, aconselha, “Nunca faça uma pergunta se não quiser saber a resposta”.

Warren Berger é autor do novo livro A More Beautiful Question: The Power of Inquiry to Spark Breakthrough Ideas

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