A arte de dizer “adeus” profissionalmente. 5 técnicas que ajudam

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Dizer "adeus" é uma daquelas ações que parece tão simples que nem merece que pensemos nela antecipadamente - e, assim, as despedidas apanham-nos muitas vezes de surpresa.

Tendemos a recorrer às nossas respostas habituais, quer estas tenham, ou não, sido eficazes no passado. O resultado é que muitas vezes perdemos oportunidades de desfrutar verdadeiramente de finais significativos – fazendo-os apressados e mal planeados – ou passamos completamente por cima deles, empurrando o velho para um lado, enquanto corremos para o novo.

Porém, em certas alturas do ano somos compelidos a pensar mais do que o habitual em finais. E nas nossas vidas profissionais também dizemos adeus cada vez com mais frequência, quanto mais o trabalho é conduzido em equipas ad hoc que se reúnem para um único projeto e depois se dissolvem.

Como coach executive, encontro-me constantemente no processo de começar e terminar relacionamentos. Na minha prática privada, vejo normalmente os clientes pelo período de alguns meses, raramente mais de um ano, e no meu trabalho com estudantes de MBA em Stanford conheço um grupo inteiramente diferente de pessoas de dez em dez semanas.

Entre os dois, há um fluxo constante de “olá” e “adeus” na minha vida. (Devido ao meu calendário académico, o início de Março é particularmente intenso, pois todos os anos nessa altura termino cerca de 20 grupos e relações de coaching num espaço de dez dias). Isto pode ser esgotante, mas aprendi como gerir o processo para o tornar significativo sem ser avassalador. Seguem-se cinco princípios que funcionam para mim:

1. Compreenda as suas necessidades

Todos temos necessidades diferentes no que se refere a terminar relações, influenciadas pelas nossas experiências formativas, background cultural e formação profissional, e é importante compreender, não só as necessidades das outras pessoas na relação, mas também as nossas necessidades pessoais. Essa compreensão é essencial para conceber um final que funcione bem para todas as partes, claro, mas também é um passo crítico para determinar se as nossas próprias necessidades e preferências são úteis ou devem ser, de alguma forma, modificadas.

Antigamente, ultrapassava rapidamente as despedidas, muitas vezes para evitar as emoções fortes que provocavam e, outras vezes, simplesmente porque estava ansioso para passar à próxima etapa. Mas isso podia deixar-me desfasado das pessoas à minha volta, e foi importante desafiar as minhas preferências e ser mais flexível acerca delas, para me assegurar de que a experiência é enriquecedora para outros.

2. Marque a ocasião

É essencial que haja uma espécie de denotação formal para marcar um final, nem que seja dizer, simplesmente, “Bem, é tudo”. A ausência de um final assinalado deixa uma sensação de incerteza que pode ser altamente problemática: estamos mesmo a dizer adeus? Que significa, exatamente, esta transição? Que acontecerá do outro lado?

As emoções difíceis provocadas pelos finais podem causar-nos relutância em assinalar formalmente a ocasião, mas é precisamente por isso que o devemos fazer. Os rituais, mesmo os mais simples, são maneiras importantes de reconhecer e lidar com essas emoções. Não estou a sugerir que temos de assinalar todos os finais com uma cerimónia complexa; isso não é apropriado para todos os grupos e relações. Mas deve-se fazer alguma coisa.

3. Partilhe o trabalho

Os finais resultam melhor quando toda a gente envolvida tem uma sensação de participação e propriedade na experiência. Se for possível, as pessoas que participaram na experiência devem ter algum grau de escolha na natureza, timing e duração das atividades. Isto não exige necessariamente um processo de tomada de decisão colectivo ou um consenso unânime, que por vezes são inviáveis. Mas, particularmente quando estamos numa posição de liderança ou noutro papel indiferenciado, podemos sentir que é nossa obrigação individual organizar a despedida.

Com a melhor das intenções, podemos tomar conta do processo de uma maneira que faça os outros sentirem-se ignorados. Provavelmente, estamos a pensar mais no final que os outros – e mais cedo que eles – e talvez tenhamos uma perspetiva única de como este deve ocorrer. Porém, quanto mais cada um dos envolvidos tiver uma sensação coletiva de responsabilidade pela experiência, mais bem-sucedido será. Se, enquanto líder, precisar de tomar decisões independentes acerca da natureza da despedida, é importante que o que escolhermos dê oportunidade aos outros de serem participantes ativos, em vez de observadores passivos.

4. Faça a gestão das emoções

Os finais são – e devem ser – experiências emocionais. A capacidade para exprimir e partilhar as emoções que são agitadas por uma despedida ajudam a garantir que se põe mesmo um ponto final. Na ausência de expressões abertas de emoção, podemos sentir que alguma coisa importante ficou por dizer, contribuindo para a incapacidade de terminar e para a intensificação dos sentimentos de perda ou remorso. Mas, mais uma vez, é importante reconhecer as nossas diferenças a este respeito.

Algumas pessoas vão sentir-se mais emocionais que outras, e é importante arranjar espaço para expressões variadas. Se as pessoas tiverem vontade de chorar, pode ser bom que o façam, e caso não tenham, que não haja problema por não chorarem. A gestão da emoção é uma função fundamental dos rituais; estes, por natureza, intensificam os nossos sentimentos e legitimam uma gama mais completa de respostas emocionais, ao mesmo tempo que definem alguns limites úteis que nos ajudam a conter essas emoções, concluir a experiência e seguir em frente.

5. Aceitar e preparar-se para o desapontamento

Mesmo quando gerimos perfeitamente um final, é comum e saudável ter uma sensação de deceção quando as coisas acabam mesmo. A nossa relutância em reconhecer os finais pode derivar da nossa resistência a esses sentimentos. William Bridges, no seu fabuloso livro “Transitions”, diz que todos os nossos fins e princípios são acompanhados de um “período estéril ou vazio intermédio”, e que esta “zona neutral permite o acesso a um ângulo de visão da vida que não pode obter-se de mais nenhum lugar. E é uma sucessão destas visões ao longo de uma vida que produz a sabedoria.”

Quando passamos rapidamente por este período para evitar o desapontamento que normalmente sentimos depois de um final significativo, estamos a privar-nos de obter esta sabedoria. É melhor para nós aceitarmos o desapontamento, embora isto não signifique que nos deixemos dominar por ele. Pelo contrário, devemos reconhecer que este surgirá, e preparar-nos para ele. Talvez precisemos de passar algum tempo sozinhos, ou de nos ligarmos a outras pessoas. Talvez precisemos de algum tempo livre na nossa agenda para olhar para trás e refletir, ou de nos mantermos ocupados e ativos. Não existe uma receita pré-definida; a chave é, simplesmente, ser refletido e intencional acerca do que nos permitirá acesso à sabedoria que pode ser encontrada aí, enquanto nos preparamos para avançar.

Então, que significa tudo isto na prática? Eis algumas técnicas para usar em diferentes circunstâncias.

Para concluir uma experiência de grupo que foi particularmente memorável ou emocional:

Reúna o grupo num local tranquilo, onde não sejam interrompidos. Assegure-se de que dispõe, para o ritual, de um ou dois minutos por cada elemento do grupo.

Se for possível, sentem-se em círculo mas não em torno de uma mesa. Forme um verdadeiro círculo e convide todos a aproximarem-se um pouco mais do centro; a proximidade física é importante.

Coloque uma pilha de pequenos objetos no centro do círculo, um para cada pessoa. Os objetos devem ser interessantes, mas não precisam de ser caros; normalmente, recorro às pequenas pedras polidas que se usam nos arranjos de flores.

Diga às pessoas que, quando lhes apetecer falar, devem dirigir-se ao centro, pegar num objeto, voltar para o seu lugar e dizer de forma breve o que quer que pretendam para concluir a atividade do grupo. Devem levar o objeto como recordação da experiência.

Enfatize que todos deverão falar, ainda que brevemente, e que não irá por ordem em torno do círculo, mas que cada pessoa falará quando se sentir preparada.

Se for o líder ou a figura de autoridade num grupo, não deve ser o primeiro nem o último a falar; encontre uma oportunidade de participar a meio.

Pode modificar este exercício para se adaptar às necessidades do grupo ou da ocasião. Por exemplo, no final de um workshop de um dia, não recorro à pilha de objetos, pois pode parecer demasiado formal para as características do evento. Caso se trate de um grupo em que algumas pessoas sentem relutância em falar, peço aos participantes que estão em círculo que falem por ordem, o que cria pressão social suficiente para incentivar a participação sem que eles fiquem demasiado tensos.

Outro ritual que funciona bem nos grupos em que os membros estabeleceram uma relação de proximidade é pedir a cada um que faça uma pergunta aos outros e que leve a pergunta impressa ou escrita à mão numa folha de papel. (Fiz isto recentemente com alguns grupos de estudantes de MBA em Stanford com os quais trabalhara seis meses, e as perguntas fantásticas que recebi iam de “O que te faz bom no teu trabalho?” até “Que se vai passar a seguir?”)

O exercício consiste em distribuir as perguntas a cada membro, dando-lhes alguns minutos de reflexão silenciosa, e depois deixar que cada um fale à vez para o grupo. Algumas pessoas responderão a uma pergunta específica, outras partilharão temas que emergiram do conjunto de perguntas que receberam e outras simplesmente falarão acerca das suas experiências no grupo.

Ao concluir experiências de um-para-um, descobri que existe menos necessidade de rituais porque, em geral, é mais fácil para duas pessoas expressarem livremente os seus pensamentos e sentimentos. Mesmo assim, continua a ser essencial assinalar uma conversa final, para que ambas as partes se preparem e reconheçam a transição.

Se estiver a concluir uma relação de um-para-um em que foi líder, recomendo que envie à outra pessoa algumas perguntas para reflectir antes da conversa final. Isto ajudá-los-á a clarificar o que obteve do trabalho consigo e gerará feedback valioso que de outra forma poderia perder. Eis algumas sugestões:

Do trabalho que fizemos juntos, o que foi mais útil para si? De que forma o meu estilo como líder contribuiu para esses aspetos do processo?

De que maneira o nosso trabalho conjunto poderia ter sido mais útil para si? Em que aspetos o meu estilo como líder não foi útil para si?

Para ser mais eficaz com outros com quem trabalhe no futuro, que devo continuar a fazer? Que devo fazer de maneira diferente?

Das primeiras vezes que experimentar estas técnicas, pode sentir-se desajeitado, mas a nossa aversão reflexa aos sentimentos de embaraço é a que nos leva, para começar, a não assinalar os finais. Na minha prática de coaching com os alunos de MBA, incentivo-os regularmente a aperfeiçoar o seu “conforto com desconforto” como forma de gerirem melhor situações difíceis, e neste momento incentivo-o a persistir e não deixar que sentimentos de embaraço o impeçam de reconhecer despedidas importantes.

Com um pequeno esforço e preparação, podemos desenvolver a facilidade de dizer adeus de maneira deliberada, como fazemos para outras transições importantes nas nossas vidas.

Ed Batista é coach e instructor de executives na Stanford Graduate School of Business. Escreve regularmente sobre assuntos relacionados com coaching e desenvolvimento professional no site edbatista.com

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