Harvard Business Review

A arte da crítica. Esteja pronto para o combate

O mundo empresarial está inundado de ideias para novos produtos e serviços e de novos modelos de negócio.

Ainda assim, muitas organizações continuam a ter dificuldade em identificar e aproveitar boas oportunidades.

Isto acontece porque as grandes mudanças na sociedade e na tecnologia desafiam, na sua essência, o entendimento convencional acerca do que é valioso. Essas mudanças tornam rapidamente obsoletos os critérios que as empresas utilizam para identificar quais são os problemas dos clientes que elas podem resolver. Para perceber quais são as ideias que têm verdadeiro potencial, os gestores precisam de novos critérios de avaliação.

A partir da análise e trabalho com 24 empresas que aproveitaram boas oportunidades, compreendi como criar esses critérios e sintetizei as abordagens individuais dessas empresas num processo de quatro etapas.

Ao contrário do design thinking e do crowdsourcing, que se baseiam na arte da ideação, o meu processo tem por base a arte da crítica. Em vez de solicitar, numa fase precoce, o input dos clientes e de outras pessoas externas à empresa, implica os próprios empregados da empresa. Ajuda-os a articular as suas visões individuais e depois a comparar as suas diferentes perspetivas para as condensarem num punhado de propostas aperfeiçoadas. A opinião das pessoas de fora só é procurada no final do processo.

A ARTE DA CRÍTICA

Quer se trate de produtos, serviços, processos ou modelos de negócio, são possíveis dois níveis de inovação: melhorias e novas direções. As melhorias são soluções novas mais capazes de satisfazer as definições de valor existentes. Resolvem problemas que já são bem conhecidos no mercado. Pelo contrário, as novas direções surgem da reinterpretação de problemas que vale a pena resolver. Redefinem o que os clientes valorizam.

Leia também: Design thinking: pensar nas pessoas ajuda o seu negócio

Para explorar as oportunidades que as grandes alterações tecnológicas ou sociais tornam possíveis, temos de questionar explicitamente os princípios de que partimos hoje em dia acerca do que é bom e valioso e do que não é. Depois, através da reflexão, conceberemos uma lente nova para examinar as ideias de inovação. O questionamento e a reflexão caracterizam a arte da crítica.

Neste processo em quatro etapas, os indivíduos questionam as suas assunções e elaboram novas interpretações dos problemas dos clientes que a sua empresa pode resolver. Em seguida, trabalham em pares para refinarem as suas perspetivas, antes de se passar à discussão num grupo maior. Finalmente, as melhores ideias são testadas pelos utilizadores e por especialistas em várias áreas, internos e externos.

REFLEXÃO INDIVIDUAL

Como é que se estimula a inovação de maneira que a empresa possa aproveitar as grandes oportunidades? Piotr Voelkel, fundador e presidente da Vox — uma empresa polaca de média dimensão que fabrica móveis — enfrentou esta questão. Ele sentia que, para prosperar no futuro, a Vox precisava de uma interpretação nova do que o mobiliário devia ser. Voelkel escolheu 19 pessoas da sua organização, incluindo ele próprio, e pediu a todos que refletissem sobre a forma como a empresa podia criar uma oferta nova para uma população a envelhecer.

Em primeiro lugar, pediu aos empregados que começassem pelas suas próprias ideias. Todos sentimos mudanças no nosso ambiente e todos temos intuições, conscientes ou subconscientes, de como o mundo podia ser melhor.

Em seguida, Voelkel pediu a toda a gente que refletisse sozinha e não enquanto equipa. Isto permitiu às pessoas mergulharem nas suas perspetivas em vez de as desdenharem, como poderia acontecer numa sessão de brainstorming.

Em terceiro lugar, deu a cada pessoa um mês para reflexão. A ideia era continuarem a realizar as suas tarefas habituais, mas havia tempo suficiente para cada um esboçar as suas ideias, deixá-las marinar por alguns dias e em seguida aperfeiçoá-las e acrescentar novas.

Uma pessoa sugeriu que a Vox pensasse acerca de quartos — um lugar onde as pessoas mais idosas passam uma quantidade de tempo significativa, sobretudo quando estão doentes. Sugeriu que os quartos fossem transformados de lugares de descanso em espaços que contribuíssem para a saúde. No final do mês, as 19 pessoas tinham imaginado 90 direções possíveis.

PARCEIROS DE TREINO

Na segunda etapa, cada pessoa sujeita a sua ideia às críticas de um colega de confiança. Este atua como parceiro de treino num combate, neste caso verbal, proporcionando um ambiente seguro em que a pessoa pode partilhar uma hipótese que pareça insensata sem que esta seja imediatamente descartada.

A história recente está cheia de pares que criaram empresas lendárias: Steve Jobs e Steve Wozniak, Sergey Brin e Larry Page, Bill Gates e Paul Allen, para citar só alguns. Descobri que os pares também podem desempenhar um papel fundamental no processo de inovação em organizações estabelecidas.

Como pode encontrar um parceiro que partilhe a sua visão geral? As probabilidades podem ser melhoradas com encontros rápidos durante os quais pessoas com visões semelhantes concordem em trabalhar juntas para polir as suas ideias.

Após a primeira etapa, em que os indivíduos refletem de maneira independente sobre direções possíveis, convide-os para uma reunião e peça-lhes que apresentem, de maneira breve, as suas ideias. Depois peça a cada um que escolha a ideia de outra pessoa que lhe agradasse explorar. Se mais que uma pessoa escolher a mesma direção, peça-lhes que indiquem uma segunda ou, se necessário, terceira opção, até conseguir formar os pares.

CÍRCULOS RADICAIS

Na etapa três, estas hipóteses prometedoras são sujeitas a críticas mais profundas através da discussão num grupo de 10 ou 20 pessoas que tenham concebido direções novas diferentes. O objetivo deste “círculo radical” não é decidir que hipóteses estão certas ou erradas, mas sim julgar porquê e de que forma são diferentes, que ideias importantes subjacentes podem ter sido negligenciadas e se é possível encontrar uma proposição de valor ainda mais fantástica do que as hipóteses apresentadas.

Este exercício, que pode ser realizado num workshop intensivo de dois ou três dias, tem de ser conduzido com cuidado, para que seja construtivo e não destrutivo. As discussões são para incentivar as pessoas a pensar mais profundamente e a identificar mais espaços de inovação, não para restringir o pensamento.

É possível manter este processo positivo fazendo o círculo radical concentrar-se, de início, no seguinte: para onde ninguém quer que a empresa vá e quem são os seus inimigos. Um inimigo comum é um incentivo poderoso para as pessoas se juntarem e articularem uma direção nova.

Em seguida, contrastam-se as ideias e tenta-se combiná-las, duas de cada vez. Há pontos em que se sobrepõem? Existem elementos fortes das visões individuais que não ocorreram a outros?

PESSOAS DE FORA

Um círculo radical pode convergir numa ou em algumas direções possíveis, o que deve então ser sujeito à crítica de pessoas externas e constitui a quarta etapa. Lembre-se de que, ao contrário das abordagens abertas à inovação, envolver estas pessoas de fora não tem o objetivo de gerar ideias novas. Em vez disso, a ideia é levantar boas questões, desafiando a direção inovadora proposta, para que esta possa ser fortalecida.

Quando se procuram novas soluções para problemas existentes, as críticas podem dificultar o processo de ideação. Porém, se forem adequadamente aplicadas na descoberta de novos problemas e redefinição de valor, as críticas são um motor de inovação. Ao encontrar uma nova direção, uma empresa pode dar sentido a uma miríade de ideias para ofertas e reconhecer as poucas que farão, de facto, uma diferença.

Resumo da Ideia

O PROBLEMA

Os métodos tradicionais de conceção de ideias, como o crowdsourcing e o design thinking, resultam num excesso de ideias para novas ofertas e modelos de negócio. Os gestores, contudo, não têm um método para aproveitar as possibilidades mais promissoras.

A SOLUÇÃO

Identificar as mudanças fundamentais na sociedade e na tecnologia que podem alterar aquilo que os consumidores valorizam. Em seguida, conceber uma nova direção que a empresa pode tomar. Para criar este filtro de avaliação das ideias, emprega-se um processo de dentro para fora, baseado na arte da crítica e não na ideação.

AS ETAPAS

  1. Pedir aos empregados que reflitam sozinhos acerca de potenciais direções novas.
  2. Juntar as pessoas em pares, garantindo que estas se sentem confortáveis a trabalhar juntas, para aperfeiçoarem as suas ideias.
  3. Discutir os resultados em grupos de 10 ou 20 pessoas.
  4. Solicitar input a uma vasta gama de pessoas externas, para ajudar a fortalecer as novas direções sugeridas que pareçam mais promissoras.

Exemplos de Inovação

TERMOSTATO NEST

nestAprende os hábitos dos residentes na casa e define automaticamente a temperatura. Os fundadores da Nest perceberam que a imprevisibilidade da vida familiar, a falta de paciência para interfaces complicados e os avanços tecnológicos tinham tornado possível uma nova proposição de valor.

 

XBOX DA MICROSOFT

O sistema surgiu de uma visão em que jogar seria uma arte, os programadores de jogos seriam artistas e a Microsoft fornecer-lhes-ia tecnologia para se exprimirem livremente.

DESPORTIVO 4C DA ALFA ROMEO

Carros

Para competir no segmento premium, a empresa construiu um novo conceito: um carro que permitisse às pessoas exprimirem a sua paixão pela condução e não a sua riqueza, e que seria ágil e com capacidade de resposta em vez de muito rápido e potente.

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