Como gerir um funcionário sem ética. 6 sugestões

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De todas as perguntas de gestão que deviam ser feitas, esta é certamente a que menos fazemos. Como se lida com indivíduos cujo comportamento tende à falta de ética, especialmente se forem talentosos e difíceis de substituir?

Existem três razões para este assunto ser quase tabu. Primeiro, a moralidade é difícil de definir, especialmente sem nos tornarmos demasiado filosóficos, e os autores de gestão são, em geral, alérgicos à metafísica. Em segundo lugar, é controverso catalogar as pessoas como imorais (embora os termos alternativos – sem princípios, desonesto, corrupto – dificilmente sejam eufemismos).

O terceiro problema é que para os gestores é difícil julgar o carácter moral, não só dos seus subordinados como também o próprio.

Muitos gestores sofrem de um equívoco comum, pensando que a honestidade e a competência têm uma correlação positiva, mas existem tantas pessoas honestas que são incompetentes como pessoas competentes que são desonestas.

Assim, grande parte do mundo da gestão funciona sob a ilusão de que os empregados são geralmente éticos, e que as maçãs podres são, não apenas uma exceção, mas também fáceis de detetar. Contudo, os comportamentos profissionais desonestos, como abusar dos empregados, contornar as regras e roubar custam muito caro à economia. Pensemos nos escândalos Enron e WorldCom, que custaram à economia norte-americana cerca de 40 mil milhões de dólares só durante o primeiro ano – o mesmo que o governo federal gasta anualmente em segurança nacional.

É, portanto, altura de admitir que algumas pessoas são mais vulneráveis às tentações da falta de ética que outras, e os gestores podem desempenhar um papel importante na atenuação (ou aumento) da taxa destes incidentes nas suas equipas e organizações. Seguem-se seis exemplos extraídos da literatura académica sobre a maneira de gerir empregados moralmente débeis:

Comprometa-os. As pesquisas mostram que a satisfação no trabalho é responsável por alguns dos efeitos da moralidade pessoal no comportamento profissional contraproducente. Mesmo os indivíduos menos éticos terão mais probabilidade de agir moralmente se estiverem comprometidos com o trabalho. Dentro do mesmo espírito, alienar os empregados pode aumentar o descomprometimento moral até dos mais íntegros. Dê aos empregados tarefas significativas, faça-os sentirem-se valiosos, trate-os como adultos, e eles terão maior apetência por exercer a cidadania organizacional, tenham mais ou menos princípios.

Lidere pelo exemplo. As pesquisas provam que o nível de moralidade dos líderes determina o grau em que os empregados percebem a organização como sendo ou não ética. Para os gestores, a implicação é clara: se quer que os seus empregados atuem com moralidade, comece por fazer o mesmo. Isto é particularmente importante para os gestores diretos. Os estudos meta-analíticos demonstram que, quando os subordinados confiam nos seus supervisores, são mais felizes e mais produtivos no trabalho, por isso toda a gente fica a ganhar.

Junte-os com colegas éticos. Embora tendamos a julgar a pressão dos pares como uma fonte de comportamento anti-social, os pares podem também inspirar a conduta ética. Juntar em equipa os empregados com menos moral e colegas de integridade mais forte, motivará os primeiros a comportarem-se mais eticamente. Os humanos aprendem pela observação e pela imitação, e muita desta aprendizagem ocorre inconscientemente. Do mesmo modo, pesquisas recentes sugerem que os pares desempenham um papel crítico na determinação do nível moral do local de trabalho.

Invista em formação moral. A maioria das pessoas desenvolve as suas predisposições morais antes de chegar à idade adulta. Assim, as organizações podem influenciar as escolhas éticas dos empregados através de programas educacionais explícitos. Por exemplo, o “Ethics Resource Center” relata que as empresas que implementam programas formais para apoiar as escolhas éticas, como a denúncia, diminuem os comportamentos contraproducentes e as condutas incorretas, além de aumentarem a satisfação dos empregados.

Reduza as tentações. Como disse Oscar Wilde, “toda a gente pode ser boa no campo – aí não há tentações”. O comportamento ético é uma função, tanto das personalidades das pessoas, como das situações em que se encontram. Toda a gente tem um lado negro, mas os aspetos anti-sociais das nossas personalidades têm muito mais probabilidade de vir à superfície em ambientes tóxicos ou situações de pressão moral fraca. É difícil mudar a personalidade de alguém, mas os gestores podem fazer muito para mudar o ambiente em que os empregados vivem. Podem ajudar os empregados que são menos capazes de exercer o autocontrolo, vigiando-os e controlando-os um pouco mais.

Crie uma cultura altruísta. Embora a cultura organizacional não possa ser criada da noite para o dia, os relatórios meta-analíticos demonstraram que uma cultura atenciosa evita os comportamentos profissionais sem ética, enquanto uma cultura que promove apenas o interesse próprio os incentiva. Claramente, não é suficiente incluir a “integridade” como um valor organizacional nuclear – a maioria das empresas já o fazem, juntamente com a “criatividade”, a “diversidade”, e a “responsabilidade social corporativa”, mas isso são aquelas coisas que se escrevem nos websites. O que é importante é persuadir os empregados de que a organização valoriza verdadeiramente comportamentos generosos e altruístas.

Claro que, nesta altura, poderá estar a perguntar-se: não será possível, simplesmente, não contratar pessoas desonestas? Isso é mais fácil de dizer do que de fazer. Um gestor pode tentar aperceber-se da moralidade de um candidato através de entrevistas ou questionários de avaliação pessoal cuidadosos. Mas, como foi referido num artigo recente, existe “um problema lógico com a auto-avaliação da integridade. As pessoas que não a possuem especializam-se em manipulação e engano, o que torna as suas auto-avaliações uma fonte duvidosa de informação”.

E, contudo, visto que a prevenção é claramente a melhor solução, os responsáveis pelo recrutamento terão de confiar noutros meios: avaliações dos colegas, avaliações 360º e uma verificação rigorosa das referências. O comportamento passado é o melhor meio de prever o comportamento futuro, pelo que obter dados fiáveis acerca da reputação dos candidatos é a melhor maneira de avaliar a sua integridade. Se não o fizermos, os comportamentos imorais continuarão a ser o “assassino silencioso” de carreiras individuais e da eficácia organizacional.

Tomas Chamorro-Premuzic é uma autoridade internacional em perfis de personalidade e testes psicométricos. É professor na University College London (UCL), vice-presidente de investigação e inovação na Hogan Assessment Systems, tendo leccionado anteriormente na London School of Economics e Universidade de Nova Yorque. É co-fundador da metaprofiling.com e autor do livro Confidence: Overcoming Low Self-Esteem, Insecurity, and Self-Doubt.

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