Emigrar. Que fazer à vida familiar?

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A perspetiva de uma transferência para o estrangeiro pode ser, ao mesmo tempo, excitante e assustadora: irá construir a sua carreira ou destrui-la? Que fará à sua vida familiar e à das pessoas que ama? Quando pensa em trabalhar noutro país, começa a visualizar as questões profissionais e familiares – já bastante difíceis em circunstâncias normais – através de uma espécie de filtro de alto contraste, com o máximo de dramatismo.

Os executivos seniores que combinam com sucesso as suas vidas pessoais e profissionais, fazem escolhas estratégicas e deliberadas acerca de quando, como, ou se trabalhar no estrangeiro. Dos 82 líderes que entrevistámos, 32% revelaram ter recusado um cargo internacional porque não queriam mudar as suas famílias e 28% afirmaram tê-lo feito para proteger os respetivos casamentos. Praticamente nenhum dos homens recusou um trabalho no exterior devido a questões culturais, mas 13% das mulheres tinham-no feito.

Leia também: A resposta a estas três perguntas pode fazê-lo avançar na carreira

Em resumo, os executivos não aceitam precipitadamente cada oportunidade de relocalização, ainda que as transferências para o estrangeiro sejam populares devido ao crescimento do comércio internacional, à saturação dos mercados domésticos e ao aumento da concorrência.

Se tiver um companheiro ou cônjuge, se tiver filhos, que fatores deve pesar quando lhe oferecem uma posição noutro país? Considere o impacto que terá no seu próprio capital humano – ou seja, a sua capacidade de alcançar objetivos e sonhos – e no capital humano da sua família.

O seu capital humano

O seu capital humano equivale a todos os seus recursos – talentos, experiências e redes de contactos. É a sua capacidade de fazer as coisas, de ser um agente eficaz no emprego e na vida. É o seu motor, o seu sumo. Está a ler este artigo, neste momento, na esperança de o aumentar.

Claramente, um cargo internacional pode polir as suas capacidades, aprofundar as suas experiências e expandir a sua rede de contactos. Mas também pode pô-lo em risco de falhar à sua empresa ou de enfraquecer as suas relações profissionais e pessoais no país de origem.

Em geral, quanto mais cuidadosamente planear a mudança, melhores são as suas possibilidades de gerir sensatamente o seu capital humano num posto internacional. Ao mudar de país, terá de se adaptar a diferenças de língua, etiqueta, regulações para o setor, etc. Antes de decidir aceitar essa transferência – e, sem dúvida, antes de embarcar numa – faça uma pesquisa, para evitar ser surpreendido. Compreenda pormenorizadamente em que aspetos o trabalho será diferente do atual, e quais serão as semelhanças. Como será medido o seu sucesso na nova posição? Em que medida a sua empresa mantém uma cultura corporativa consistente através das regiões? É uma cultura forte, com um sentimento de pertença e procedimentos bem-definidos? Ou é mais como uma confederação solta de subunidades independentes? Se for o último caso, investigue a subcultura do ramo para o qual está a pensar mudar-se, tal como faria se fosse para uma empresa diferente.

E não se esqueça de que uma transferência internacional também envolve o regresso. Se não desenvolver um plano para se manter em contacto com colegas e mentores valiosos no seu país, o regresso pode tornar-se quase tão difícil como a partida. Trabalhadores expatriados, mesmo os que se saem bem no estrangeiro, ficam muitas vezes insatisfeitos com o posto de trabalho após o regresso e sentem que não têm oportunidade de pôr em prática o que aprenderam. E alguns expatriados decidem mesmo abandonar as empresas.

O capital humano da sua família

Quando os executivos são recolocados, os familiares que vão a reboque correm o risco de insatisfação. Trata-se mesmo de uma das razões mais frequentemente identificadas para o fracasso num cargo no estrangeiro. Em continuidade, a mulher ou o marido têm muito a perder. Em geral, não existe um equivalente local para o seu próprio emprego, nem para as relações e redes de contactos que tinham no seu país.

Não espere que a sua organização previna ou resolva esse problema. Apesar do papel primordial que essas pessoas têm na nossa vida, muitas empresas não as incluem no processo de selecção nem em qualquer espécie de formação antes da partida. Dependerá de si levar a sua família e envolvê-la no projeto de pesquisar as potencialidades da nova casa.

Curiosamente, notámos que alguns dos cargos de maior sucesso no estrangeiro envolvem parceiros que aproveitaram a mudança para realizarem a sua própria transição. O seu parceiro pode aproveitar a estadia no estrangeiro para fazer um curso, entrar num novo setor, aprender uma capacidade nova ou criar os filhos? Se assim for, esta pode ser a altura ideal para aceitar uma transferência. Pode ser uma aventura e uma oportunidade para toda a família – e não um sacrifício que todos fazem pela sua carreira.

Pesquisar a potencial mudança deve ser um projeto de família. Qualquer conexão com o novo país será vantajosa. Os cônjuges que falam a língua têm uma experiência muito mais positiva que os outros. Você ou o seu companheiro/a têm um familiar afastado ou um antigo colega da universidade no local para onde pensam mudar-se? Existem templos da sua religião, ou clubes de antigos alunos das vossas universidades? Mesmo que haja apenas um pouco de familiaridade, isso pode fazer muito para tornar o novo local mais fácil de gerir.

Se tiver filhos, envolva-os nas decisões sobre a mudança para o estrangeiro, por exemplo, na escolha da escola. E tente mudar numa altura propícia, que não prejudique o capital humano e os relacionamentos que eles estão a desenvolver. As crianças podem ter vantagem na aprendizagem de uma nova cultura – e os pais podem beneficiar do facto de os miúdos aprenderem novas línguas e tecnologias mais depressa que eles. Contudo, os executivos que entrevistámos têm avisado dos perigos de mudar adolescentes de país. Sentem que estes devem ter a possibilidade de formar os pilares fundamentais do seu capital humano adulto – amizades, capacidades sociais, competências académicas e para a vida – no ambiente em que será mais provável viverem enquanto adultos.

Boris Groysberg é professor de gestão na Harvard Business School e co-autor, com Michael Slind, de Talk, Inc. (Harvard Business Review Press, 2012).

Robin Abrahams é investigadora associada na Harvard Business School.

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