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Entrevista no momento do adeus. Por que saem os trabalhadores

foco

É importante compreender por que razão os trabalhadores ficam ou partem e como a organização pode precisar de mudar.

Uma empresa internacional de serviços financeiros contratou um gestor intermédio para supervisionar um departamento com 17 empregados. Um ano mais tarde, só sobravam oito: quatro tinham-se demitido e cinco pedido transferência.

Para compreender as razões do êxodo, um executivo analisou as entrevistas de saída dos quatro empregados que se tinham demitido. Todos contavam a mesma história: o gestor não possuía capacidades de liderança fundamentais, como demonstrar apreço, criar empenho e comunicar estratégias.

O maior objetivo para qualquer empresa é reter empregados com valor.

Mais importante, ainda, as entrevistas sugeriam um problema sistémico: a organização estava a promover gestores com base em competências técnicas e não de gestão. A comissão executiva ajustou o processo de promoção da empresa em conformidade.

O maior objetivo para qualquer empresa é reter empregados com valor. As pesquisas demonstram que um turnover elevado é indicador de baixo desempenho e que uma organização com um turnover inferior ao dos concorrentes pode encontrar-se numa posição consideravelmente vantajosa — particularmente se retiver os seus melhores empregados.

Se há cada vez mais pessoas a sair da organização, é fundamental compreender as suas razões. E a ferramenta mais útil, a que poucos líderes prestam a devida atenção, são as entrevistas de saída.

Na economia do conhecimento em que vivemos hoje em dia, os empregados qualificados são o ativo que determina o sucesso organizacional. As empresas têm de aprender com eles: saber porque ficam, porque saem e como é que a organização precisa de mudar.

Um programa estratégico de entrevistas de saída permite saber o que os empregados estão a pensar, revela problemas na organização e qual é o panorama concorrencial.

Um processo de entrevista de saída bem-sucedido pode criar um fluxo constante de feedback nestas três frentes. Pode promover o empenho e aumentar o nível de retenção, mostrando aos empregados que as suas opiniões contam. E pode transformar os empregados que saíram em embaixadores corporativos nos próximos anos.

OBJETIVOS GERAIS

Um programa estratégico de entrevistas de saída permite saber o que os empregados estão a pensar, revela problemas na organização e qual é o panorama concorrencial. Ao formular os seus programas, as empresas devem concentrar-se em seis objetivos:

  1. Fazer emergir questões relativas aos recursos humanos.

As empresas que realizam entrevistas de saída quase sempre têm este objetivo, mas centram-se demasiado no salário e nos benefícios. Contudo, há muitos outros aspetos que influenciam a decisão de um empregado demissionário.

  1. Compreender as perceções que os empregados têm do trabalho em si.

Isto inclui job design, condições de trabalho, cultura e colegas. Essas perceções podem ajudar os gestores a melhorar a eficácia e a motivação dos empregados.

  1. Conhecer os estilos de liderança e a eficiência dos gestores.

Isto permite à organização reforçar os gestores positivos e identificar os tóxicos.

  1. Obter informações sobre organizações concorrentes.

“Usamos as entrevistas de saída para perceber em que medida somos competitivos em relação a outros empregadores: tempo livre, possibilidade de avançar, benefícios diferentes e pacotes de pagamento”, diz-nos um responsável de recursos humanos de uma empresa global de alimentação e bebidas. “E queremos saber quem está a roubar o nosso pessoal.”

  1. Promover a inovação.

As entrevistas de saída devem ir além da experiência individual imediata e cobrir áreas mais vastas, como a estratégia empresarial. Considere a hipótese de perguntar a todos os empregados que estão de saída algo como, “Por favor, complete a frase ‘Não percebo porque é que a empresa não ____.’”

  1. Criar defensores permanentes da organização.

Trate os empregados demissionários com respeito e gratidão. Isso pode incentivá-los a recomendar as suas empresas anteriores a potenciais empregados, a usar os produtos e serviços da empresa e a criar alianças negociais entre os seus anteriores empregadores e os novos.

TÁTICAS E TÉCNICAS

A nossa descoberta mais perturbadora foi a de que as entrevistas de saída são, na maioria das empresas, função unicamente dos recursos humanos. Na verdade, são os recursos humanos que normalmente conduzem as entrevistas e consolidam os dados, partilhando-os com a gestão apenas quando isso lhes é solicitado.

Mas esta abordagem marginaliza o processo e sugere que é um dever operacional e não uma oportunidade estratégica. É imperativo que os líderes adequados participem nas entrevistas e que a comissão executiva supervisione a conceção do programa, a execução e os resultados.

Depois de definir objetivos e atribuir responsabilidades, as organizações podem concentrar-se nas táticas e nas técnicas. Eis alguns dos principais fatores a considerar:

  1. O entrevistador

Gestores de segunda linha recebem, em geral, um feedback mais honesto, por se encontrarem a um grau de distância dos empregados. Além disso, estes gestores podem fazer o acompanhamento subsequente de forma imediata e eficaz.

  1. O entrevistado

Algumas organizações entrevistam toda a gente que se vai embora, outras, apenas profissionais especializados, executivos ou pessoas de elevado potencial. Um executivo de uma grande empresa de telecomunicações disse-nos que, quando um elemento de elevado potencial se vai embora, “queremos saber tudo”.

  1. Timing

Há especialistas que argumentam que o momento mais produtivo para conduzir a primeira entrevista de saída é a meio do período entre o anúncio da intenção de sair e a concretização da saída. Outra abordagem é esperar até depois de o empregado ter deixado a empresa. “Em geral, fazemos a entrevista de saída cerca de um mês mais tarde, e é muito mais descontraído”, diz um líder da indústria automóvel. “Isto é particularmente verdade se a pessoa que sai for alguém de elevado potencial. Normalmente, estes dizem-nos muito francamente porquê, e nós costumamos responder com programas para resolver os problemas”.

  1. Método

A maior parte dos especialistas acreditam que uma entrevista presencial é a melhor maneira de criar um rapport, embora haja quem pense que as entrevistas telefónicas têm a mesma eficácia. Para os empregados de maior valor, consideramos preferíveis as entrevistas presenciais.

  1. Estrutura.

Uma entrevista não estruturada pode produzir respostas inesperadas e úteis, mas dificulta a consolidação da informação. Perguntas estandardizadas facilitam a deteção de tendências mas raramente fornecem insights surpreendentes e podem parecer superficiais, dando a impressão de que as ideias do empregado não são importantes para a organização. Combinar as duas abordagens permite a um entrevistador sondar áreas em que a insatisfação é frequente, ao mesmo tempo que deixa espaço para respostas não previstas.

  1. Atitude

Os entrevistadores devem ser treinados para evitar demonstrações de autoridade. Devem ser pacientes e amigáveis, colocando ocasionalmente questões abertas e falando apenas o suficiente para dirigir a discussão para um tópico importante.

  1. Informação obtida

Como é que a empresa vai consolidar, partilhar e agir em relação aos dados obtidos na entrevista de saída? Em primeiro lugar, qualquer programa de distribuição dos dados deve respeitar a sensibilidade dos mesmos e proteger a sinceridade do entrevistado, sobretudo acerca dos seus chefes.

Em segundo lugar, a distribuição dos dados deve ser agendada de acordo com o ciclo de decisão do executivo. Uma empresa pode requerer que os gestores seniores apresentem os dados das entrevistas de saída numa reunião da comissão executiva. Quando o processo identifica lacunas de desempenho ou oportunidade, a comissão pode exigir soluções.

Um processo eficaz de entrevistas de saída cria um mecanismo para as organizações aprenderem sistematicamente com o seu recurso mais importante: o capital humano.

Resumo da Ideia

A NECESSIDADE — Na economia do conhecimento em que vivemos atualmente, os empregados qualificados são o ativo mais importante de qualquer empresa. Assim, é importante compreender por que razão ficam ou partem e como a organização pode precisar de mudar.

A OPORTUNIDADE — As entrevistas de saída, quando conduzidas com cuidado, podem fornecer um fluxo de feedback em três frentes. Podem aumentar o empenho e a retenção dos empregados ao revelarem o que funciona ou não no interior da organização.

O DESAFIO — Muitas vezes, os programas de entrevistas de saída não concretizam o seu potencial por duas razões: primeiro, os dados que produzem podem ser irregulares e pouco fiáveis. Em segundo, existe pouco consenso em relação às melhores práticas. Este artigo tenta resolver estas duas questões.

Resultados Diferentes para Diferentes Tipos de Empresas

Quando as entrevistas de saída são obrigatórias, a probabilidade de que conduzam a ações específicas, em geral, aumenta. Mas os nossos resultados variaram significativamente conforme a geografia, o sector e a dimensão.

Por exemplo, 92% das empresas Ásia-Pacífico que estudámos realizam entrevistas de saída obrigatórias — provavelmente, em resultado da rigidez do mercado laboral asiático — mas essas empresas são as que têm menos probabilidade de tomar medidas depois das entrevistas. Apenas 64% das empresas da América Central e do Sul realizam entrevistas de saída obrigatórias, tornando-as as empresas com menos probabilidade de agir em consonância. As entrevistas de saída obrigatórias levam a ações específicas nos Estados Unidos mais do que em qualquer outro sítio.

Quanto à variação do sector, embora as empresas de serviços profissionais, por exemplo, tenham menor probabilidade de dispor de programas formais de entrevistas de saída, são as que mais frequentemente desenvolvem ações específicas na sua sequência. Isto pode resultar de a sua vantagem competitiva residir no seu pessoal, pelo que estas empresas se esforçam por reagir aos pedidos dos empregados. Com elevada probabilidade de agir com base nos dados das entrevistas de saída encontram-se também as empresas de consultoria de gestão (65%) e as organizações sem fins lucrativos (57%), enquanto apenas 20% dos serviços públicos e 11% dos educativos o fazem.

Finalmente, a nossa pesquisa indica que o tamanho da organização tem influência. Entre as empresas médias, 87% dispõem de programas obrigatórios de entrevista de saída, assim como 77% das grandes e 66% das pequenas. As organizações pequenas têm grande probabilidade de fazer o follow up se usarem questionários, mas as grandes não.

Quando os líderes compreendem o quanto a eficácia da entrevista de saída pode variar de acordo com estes três fatores, podem personalizar os seus programas de forma a conferir-lhes o máximo possível de eficácia.

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