Recursos Humanos

Faltam administradores “mesmo” independentes nas empresas

Maria da Glória Ribeiro, managing partner,  Amrop Portugal
Maria da Glória Ribeiro, managing partner, Amrop Portugal

São raros os conselhos de administração em Portugal com membros não executivos sem ligações à organização, denuncia Maria da Glória Ribeiro da Amrop.

Existem dois modelos de governação nas empresas: o anglo-saxónico e o latino. No anglo-saxónico, o conselho não executivo e o conselho executivo são órgão separados. No modelo latino, que é o mais comum em Portugal, isso não acontece. O conselho de administração é constituído por membros não executivos e membros executivos. “Não interessa tanto o modelo adotado mas a independência dos membros não executivos”, defende Maria da Glória Ribeiro, fundadora e managing partner da empresa de executive search Amrop Portugal. “É essencial escolher membros [mesmo] independentes.”

“Em Portugal são poucas as empresas que têm a sensibilidade, muito menos a visão, para a independência dos membros”, denuncia Maria da Glória Ribeiro. “O que vemos em regra é os conselhos de administração serem constituídos por ex-executivos, quase como se se tratasse de um prémio, uma reforma light. Muitas vezes mantêm o mesmo nível de compensação, não recebem um ticket por reunião [forma habitual de remunerar os não executivos] mas um salário semelhante ao que tinham antes de se reformarem.”

“Manter os antigos colaboradores como não executivos é quase uma retribuição dada pelo acionista às pessoas que se dedicaram. Neste sentido, estes membros não executivos não são independentes.” Podem ser advogados próximos do acionista, amigos de longa data da família, amigos pessoais, íntimos no MBA…. “São quase os olhos e os ouvidos do acionista. Todos veem da mesma maneira, todos veem na mesma perspetiva.”

Para Maria da Glória Ribeiro, as vantagens de ter administradores sem ligações pessoais ou profissionais à empresa são claras: “A independência vem criar mais esperteza na definição da estratégia, na verificação dos dados ou capacitar na deteção de anomalias de gestão.”

“Em Portugal não há mais de duas ou três grandes empresas com membros verdadeiramente independentes.” Mas hoje há regulamentação comunitária a que não podemos fugir, lembra Maria da Glória. No caso da banca, por exemplo, o Banco Central Europeu (BCE) exige o cumprimento de determinadas normas.

Quando no verão de há dois anos António Domingues foi nomeado presidente da Caixa Geral de Depósitos, acumulando os cargos de chairman (presidente do conselho de administração) e de CEO, o BCE reagiu e defendeu a separação das duas figuras. O governo obrigou a que a situação fosse revertida num prazo de seis meses.

Avaliação do board
Para ser eficaz, defende Maria da Glória Ribeiro, o board precisa de ser auditado regularmente. A Amrop, por exemplo, aplica um sistema próprio de avaliação de desempenho do board através do benchmarking ou comparação com os melhores. O Board Evaluation Tool (BET) é um software de avaliação da integração de um elemento não executivo na organização, da sua contribuição e nível de disrupção para a empresa. As competências são as mais atuais? Estão preparados para os novos modelos de negócio digitais que criam disrupção ao negócio tradicional?

“Em Portugal, onde usamos o mesmo modelo de avaliação dos colegas na Alemanha, temos imensos passos para dar”, diz Maria da Glória, alertando para a forma como por cá a avaliação é feita: “Aceitam o assessment [avaliação] desde que não chegue ao top management.”

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