Harvard Business Review

O que Donald Trump não sabe sobre negociação

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A abordagem de Donald Trump à negociação será, além de ineficaz, desastrosa, e existem razões claramente identificáveis para isto.

O próximo presidente dos Estados Unidos precisará de ser um negociador extremamente eficaz, tendo em conta a quantidade de conflitos armados, impasses políticos e crises diplomáticas com que terá de lidar. O presidente será chamado a resolver a guerra na Síria, a gerir relações complexas com a Rússia e o Irão, a lidar com focos de tensão como a Coreia do Norte, a Líbia e a Ucrânia, a atravessar problemas de concorrência com a China e a ressuscitar um mínimo de bipartidarismo no Congresso.

Ironicamente, o único candidato presidencial que tem afirmado a sua habilidade de negociador é alguém que possui, precisamente, os instintos e experiência errados para o género de conflitos que o presidente enfrentará. A abordagem de Donald Trump à negociação será, além de ineficaz, desastrosa, e existem razões claramente identificáveis para isto.

Um de nós foi o negociador britânico responsável pela questão da Irlanda do Norte, ajudando a alcançar e implementar o histórico acordo “Good Friday”, que pôs fim a anos de violência entre católicos e protestantes. O outro foi consultor em contratos multimilionários em todo o globo e é autor de um novo livro, “Negotiating the Impossible”. Ambos trabalhámos nos bastidores, aconselhando chefes de Estado na negociação de conflitos armados e impasses políticos.

Uma pergunta que nos colocam frequentemente é de que forma a negociação empresarial difere das negociações por baixo da mesa com parceiros de coligação discordantes, em zonas de guerra e sob condições de forte desconfiança e hostilidade. Uma diferença crucial é o objetivo. Quando estamos a negociar um acordo empresarial, a nossa tarefa é perceber quanto dinheiro está em cima da mesa, considerar todas as maneiras possíveis de estruturar o contrato e encontrar um acordo que nos permita obter a maior parte possível do valor que está a ser criado.

Não é isto que se passa quando negociamos um conflito prolongado, com muito em jogo e múltiplas partes envolvidas, que escalou para níveis potencialmente devastadores. Não haverá múltiplas soluções a partir das quais escolher. Se tivermos sorte, haverá um acordo com o qual toda a gente possa viver — e, mesmo para isso, é necessário superar inúmeras barreiras. O nosso trabalho não é convencer ou ameaçar a outra parte para que aceite a nossa solução preferida, mas usar tudo o que tivermos à disposição para derrubar as barreiras que fazem o conflito parecer irresolúvel. Na maioria dos casos, não estamos a tentar levar a melhor ao outro; estamos a tentar, muitas vezes em colaboração, atingir o único acordo capaz de evitar um desastre.

Consideremos estas cinco características da negociação em palcos mundiais e perguntemo-nos se aquilo que conhecemos da abordagem e temperamento de Trump é apropriado para sobreviver (já para não falar em ter sucesso) em tais contextos:

— PRÉ-CONDIÇÕES E ULTIMATOS SÃO, EM GERAL, MÁS IDEIAS. Por mais razoáveis que as nossas exigências nos possam parecer, transmiti-las como ultimatos ou pré-condições vai, em geral, criar barreiras desnecessárias à negociação — ou, pior ainda, conduzir a uma escalada destrutiva. Trump faz as coisas de forma diferente. O seu pré-requisito para participar num debate presidencial em janeiro na Fox News — o afastamento da moderadora Megyn Kelly — teve várias consequências, nenhuma das quais contribuiu para a sua causa. Os executivos da Fox mantiveram-se firmes, Trump foi obrigado a faltar ao debate, perdeu para Ted Cruz no caucus do Iowa três dias depois e teve de admitir que a sua ausência do debate lhe pode ter custado a vitória. Trump disse que teria negociado com o Irão de maneira muito semelhante a esta. Esqueceu-se de mencionar que compareceu ao debate seguinte da Fox News, com Kelly como moderadora.

— NÃO PRECISAMOS DE UM ACORDO FANTÁSTICO — PRECISAMOS DE UM ACORDO QUE SE POSSA CONCRETIZAR. Examinando a retórica de Trump sobre o acordo nuclear com o Irão, é difícil identificar uma única concessão dos Estados Unidos que ele tivesse aprovado. Segundo ele, os Estados Unidos deviam ter obtido um acordo ainda melhor em troca de nada. Talvez Trump tenha exemplos de contratos empresariais em que as coisas aconteceram assim. No entanto, ao contrário do que acontece na maioria dos contextos empresariais, os acordos importantes em questões internacionais não são o fim de uma negociação — são apenas o princípio. O acordo “Good Friday”, ou Acordo de Belfast, foi seguido por mais nove anos de negociações antes de ser implementado. Tão contraproducente como um mau acordo é o acordo “fantástico” que a outra parte aceita com relutância ou sob coação; se o perceberem como injusto, nunca vingará.

— “ELES PERDEM” NÃO É O MESMO QUE “EU GANHO”. Trump diz-nos “Estou sempre a derrotar a China” e promete “derrotar o México”, “derrotar o Japão” e por aí fora. A crença subjacente, de que a negociação é fundamentalmente um jogo de soma zero em que apenas um dos lados ganha, está perigosamente deslocada no contexto de conflitos prolongados e da realização de acordos internacionais complexos. Quando negociamos com indivíduos recém-eleitos um acordo de comércio ou de segurança, por exemplo, não somos apenas o seu adversário; somos também um parceiro cuja missão é ajudá-los a pensar mais criativamente, a ultrapassar a desconfiança e, acima de tudo, a vender o acordo aos seus constituintes. Trump terá feito, provavelmente, acordos de negócio em que “ganhou” apenas porque o outro lado era inexperiente ou não soube negociar. Nenhum acordo com o Irão, a Rússia ou a China, sobre qualquer assunto em que possamos pensar, será destituído de interesses mútuos, e em nenhuma negociação com eles será possível aos Estados Unidos julgar o sucesso com base no tamanho da “derrota” que infligir à outra parte.

— TEMOS DE AJUDÁ-LOS A SALVAR A FACE. Até as nossas propostas mais generosas podem ser rejeitadas se, ao aceitá-las, o outro lado perder a face. Mesmo que o acordo que lhes oferecemos seja o único capaz de os ajudar a evitar o desastre económico ou militar, poderão recusá-lo se não o puderem apresentar como uma vitória. Trump não compreende esta dinâmica, como se torna evidente a partir da sua posição de política externa mais consistentemente articulada: construir um muro na fronteira com o México e obrigar o governo mexicano a pagá-lo. As críticas a esta posição intensificaram-se quando o anterior presidente do México, Vicente Fox, anunciou com veemência que o México nunca pagaria tal muro. A resposta de Trump? “O muro acabou de crescer três metros.” Não conhecemos nenhum contexto negocial legítimo em que esta tática ofereça, de facto, vantagem.

— É PRECISO TER A CORAGEM DE DIZER AOS APOIANTES O QUE ELES NÃO QUEREM OUVIR. É bastante claro que, em relação a qualquer assunto de importância — incluindo o controlo do armamento, cuidados de saúde para todos, aborto e impostos —, as opiniões declaradas de Trump mudaram drasticamente ao longo dos anos. Embora ele esteja sempre ansioso por provocar, o que tem demonstrado não é a coragem das suas convicções mas a astúcia de agradar à sua audiência mais recente. Isto não resulta para um presidente, que terá de lidar com países e entidades que são percebidos como perigosos ou maléficos e terá de conseguir a adesão de constituintes céticos ou zangados. Se nunca assumimos uma posição contra o que os nossos apoiantes querem ouvir, não podemos ter esperança de negociar — ou liderar — eficazmente quando isso é mais necessário.

Deepak Malhotra é professor de “Business Administration” na Faculdade de Gestão de Harvard e autor de “Negotiating the Impossible”. Jonathan Powell foi chefe de gabinete do anterior primeiro-ministro britânico Tony Blair. É autor de “Talking to Terrorists”.

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