Harvard Business Review

O que distingue os CEO bem-sucedidos

CEO

Há uma discrepância entre o que os conselhos de administração pensam constituir um CEO ideal e o que conduz verdadeiramente a um elevado desempenho

O cargo de CEO é difícil de preencher. Entre 2000 e 2013, cerca de um quarto das saídas de CEO das empresas Fortune 500 foram involuntárias, de acordo com o Conference Board. Os efeitos colaterais destas demissões podem ter grande impacto: o turnover forçado na posição de topo custa aos acionistas cerca de 112 mil milhões de dólares anuais em valor de mercado perdido, como demonstrou um estudo de 2014 da PwC realizado nas 2500 maiores empresas do mundo. Estes números são desanimadores para os diretores que têm a difícil tarefa de designar os CEO — e assustadores para qualquer líder que aspire à posição. Claramente, muitos líderes e conselhos de administração competentes estão, nesta área, a fazer algo de errado. A questão é, o quê?

Nas mais de duas décadas em que fizemos consultoria junto de conselhos de administração, de investidores e dos próprios CEO em transição, detetámos uma discrepância fundamental entre o que os conselhos de administração pensam constituir um CEO ideal e o que conduz verdadeiramente a um elevado desempenho. Esta discrepância começa com um estereótipo irrealista mas generalizado, que ganha forma, em parte, devido às biografias oficiais dos líderes da Fortune ;500. A ideia transmitida é a de que um CEO bem-sucedido é homem, branco, mede um metro e oitenta e tem um curso de uma universidade de topo, além de ser um visionário da estratégia cujo percurso de carreira parece ir direto ao topo e de ter a capacidade de tomar decisões perfeitas sob pressão.

Contudo, ficámos bastante surpreendidos por encontrarmos tão poucos líderes bem-sucedidos que correspondessem a este perfil. Essa descoberta levou-nos a embarcar num estudo de dez anos, o CEO Genome Project. O seu objetivo é identificar os atributos específicos que diferenciam os CEO de elevado desempenho (definidos como os executivos que atingem ou excedem as expetativas na função, de acordo com entrevistas a membros do conselho de administração e a investidores maioritários muito familiarizados com o desempenho dos CEO). Em parceria com economistas da Universidade de Chicago e da Copenhagen Business School e com analistas da SAS Inc., acedemos a uma base de dados criada pela nossa empresa de aconselhamento em liderança, a ghSmart, contendo mais de 17 mil avaliações de executivos de primeiro nível, incluindo 2 mil CEO. A base de dados tem informação em profundidade sobre o historial de carreira de cada líder, assim como os seus resultados negociais e padrões de comportamento. Peneirámos toda essa informação, procurando o que distinguia os candidatos que eram contratados como CEO dos que não eram, e aqueles que tinham um comportamento de excelência na função dos que não alcançavam o nível desejado.

As nossas conclusões puseram em causa muitos princípios geralmente assumidos. Por exemplo, a análise revelou que, enquanto os conselhos de administração gravitam geralmente em torno de extrovertidos carismáticos, os introvertidos têm uma probabilidade ligeiramente superior de exceder as expetativas dos conselhos e dos investidores. Ficámos também surpreendidos ao descobrir que praticamente todos os candidatos a CEO tinham cometido erros significativos no passado, e 45% deles tinha tido pelo menos um fracasso profissional importante que os fizera perder o emprego ou fora extremamente dispendioso para a empresa. Ainda assim, mais de 78% desse subgrupo de candidatos acabaria por aceder à função de topo. Além disso, percebemos que o “pedigree” educacional (ou a sua falta) não está, de forma alguma, relacionado com o desempenho: apenas 7% dos CEO de elevado desempenho que estudámos tinha uma licenciatura de uma universidade da Ivy League, e 8% não tinham, sequer, formação universitária.

E, quando comparámos as qualidades a que os conselhos de administração reagem bem nas entrevistas com aquelas que ajudam os líderes a ter um melhor desempenho, a sobreposição era mínima. Por exemplo, um alto nível de confiança mais do que duplica as hipóteses de um candidato ser escolhido para CEO, mas não dá vantagem alguma no desempenho do papel. Por outras palavras, o que faz os candidatos parecerem bons aos conselhos de administração tem pouca relação com o que os torna bem-sucedidos na função.

A nossa descoberta mais importante, porém, foi que os CEO bem-sucedidos tendem a exibir quatro comportamentos específicos que se revelam fundamentais para o seu desempenho. Descobrimos também que quando os conselhos de administração se concentram nesses comportamentos durante os processos de seleção e desenvolvimento, aumentam significativamente as suas probabilidades de contratar o CEO certo. A nossa pesquisa e experiência sugerem também que, quando os líderes que aspiram ao posto de CEO — 87% dos executivos, de acordo com um inquérito de 2014 da Korn Ferry — desenvolvem deliberadamente esses comportamentos, aumentam dramaticamente as possibilidades de virem a tornar-se CEO de alto desempenho.

Os Quatro Comportamentos

É raro que os líderes bem-sucedidos sejam excelentes nos quatro comportamentos. No entanto, quando analisámos os nossos dados, observando as classificações atribuídas pelos nossos consultores aos candidatos quando avaliaram a sua adequação ao papel de CEO e o seu desempenho em 30 competências de gestão (por exemplo, responsabilizar pessoas e a capacidade de motivar uma equipa), encontrámos uma conexão interessante. Cerca de metade dos candidatos fortes (que obtiveram um A generalizado numa escala de A, B e C) tinham-se distinguido em mais de um dos quatro comportamentos essenciais, em comparação com apenas 5% dos candidatos mais fracos (classificados com um B ou um C).

Os comportamentos que vamos descrever parecem enganadoramente simples. A chave, porém, é praticá-los com consistência maníaca, o que, segundo revela o nosso trabalho, é um grande desafio para muitos líderes.

1. Decidir com rapidez e convicção.

Abundam no mundo dos negócios as lendas acerca de CEO que parecem saber sempre exatamente como conduzir as suas empresas a um sucesso alucinante. No entanto, descobrimos que os CEO de alto desempenho não se destacam necessariamente por tomarem sempre decisões fantásticas; distinguem-se, antes, por serem mais decididos. Tomam as decisões mais cedo, mais depressa e com mais convicção. Fazem-no consistentemente — mesmo em situações ambíguas, com informação incompleta e em domínios com que não estão familiarizados. Pelos nossos dados, as pessoas descritas como “decididas” tinham 12 vezes mais probabilidades de serem CEO de alto desempenho.

Curiosamente, os executivos de QI mais elevado que treinámos, aqueles que se deleitam com a complexidade intelectual, são por vezes os que têm mais problemas em serem decididos. Embora a qualidade das suas decisões seja frequentemente boa, pelo facto de perseguirem a resposta perfeita, podem demorar demasiado tempo a fazer escolhas ou a definir prioridades claras — e as suas equipas pagam um preço alto por isso. Os tomadores de decisões inteligentes mas lentos provocam “engarrafamentos” e as suas equipas, ou ficam frustradas (o que pode levar à deserção de talentos) ou tornam-se elas próprias excessivamente cautelosas, emperrando toda a empresa. Assim, não é de surpreender que, ao analisarmos mais minuciosamente os executivos que obtinham uma má avaliação quanto à capacidade de decisão, tenhamos concluído que apenas 6% tinham recebido essa pontuação fraca por tomarem as decisões demasiado depressa. A grande maioria — 94% — tinha uma pontuação baixa por decidir muito pouco, e demasiado devagar.

Os CEO de elevado desempenho compreendem que uma decisão errada é muitas vezes melhor que nenhuma decisão. Quando era CEO da Greyhound, Stephen Gorman, que conduziu a empresa de autocarros numa mudança radical, contou-nos, “Uma decisão má era melhor do que haver falta de direção. A maioria das decisões podem ser retificadas, mas temos de aprender a avançar com a velocidade adequada”.

Os CEO decididos reconhecem que não podem esperar pela informação perfeita. “Desde que eu tenha 65% de certeza acerca da resposta, tenho de tomar uma decisão”, diz Jerry Bowe, CEO da Vi-Jon. Mas eles trabalham ativamente para solicitar múltiplos pontos de vista e normalmente têm um pequeno grupo informal de consultores de confiança, cuidadosamente cultivado, com o qual podem contar para lhes dar opiniões francas e corretas.

Bowe motiva-se a si próprio na tomada de decisões colocando as coisas nestes termos: “Faço a mim mesmo duas perguntas: primeiro, qual é o impacto se me enganar? E, depois, em que medida outras coisas vão ficar paradas se eu não agir em relação a isto?” Essa abordagem, afirma, também inspira os membros da equipa a confiar nos seus próprios julgamentos em decisões operacionais — o que é fundamental para libertar o CEO para a tomada de menos decisões, mas mais importantes.

Para esse fim, os CEO bem-sucedidos também sabem quando não decidir. Stephen Kaufman, antigo CEO da Arrow Electronics, sugere que é demasiado fácil ser apanhado numa voragem de tomada de decisões. Ele aconselha a que se pare por momentos para considerar se uma decisão deve mesmo ser tomada mais abaixo na organização ou se adiá-la uma semana ou um mês permitirá que surja informação importante, sem que sejam causados danos irreparáveis.

Porém, uma vez que escolham um caminho, os CEO de alto desempenho avançam sem hesitação. Art Collins, antigo chairman e CEO da Medtronic, conta: “Os empregados e outros grupos fundamentais perderão rapidamente a fé em líderes que divagam ou recuam depois de uma decisão ser tomada”. E se as decisões não correrem bem? A nossa análise sugere que, embora todos os CEO cometam erros, a maioria destes não são fatais. Descobrimos que entre os CEO que foram despedidos por questões relacionadas com a tomada de decisões, apenas um terço perdera o emprego por as decisões terem sido erradas; os outros foram despedidos por serem indecisos.

2. Implicar para ter impacto.

Uma vez que um CEO defina um curso de ação claro para a empresa, pode obter buy-in entre os empregados e outros stakeholders. Concluímos que os bons profissionais equilibram uma perspetiva sagaz das prioridades dos stakeholders com um foco consistente na produção de bons resultados negociais. Começam por desenvolver uma compreensão astuta das necessidades dos stakeholders e das suas motivações, para depois motivar as pessoas, impulsionando o desempenho e alinhando-as em torno de um objetivo de criação de valor. Nos nossos dados, os CEO que implicavam os stakeholders nesta orientação para os resultados tinham 75% mais de sucesso na função.

Os CEO bem-sucedidos em envolver os outros planeiam e levam a cabo comunicações disciplinadas e estratégias de influência. “Em qualquer grande decisão, crio um mapa das pessoas fundamentais que têm de embarcar connosco”, explica Madeline Bell, CEO do Hospital Pediátrico de Filadélfia. “Identifico os detratores e as suas preocupações e depois penso em como posso pegar na energia que eles devotam à resistência e canalizá-la para algo de positivo. Deixo claro às pessoas que elas são importantes para o processo e que farão parte de uma vitória. Mas, afinal de contas, temos de deixar claro que tomámos a decisão e que esperamos que eles participem”.

Ao interagirem com os stakeholders, os CEO como Bell têm profunda consciência de como os seus estados de humor e a sua linguagem corporal pode afetar o impacto das suas comunicações. Embora já se tenha escrito muito sobre o “contágio emocional”, os novos CEO ficam normalmente surpreendidos com os prejuízos involuntários que podem ser causados por um gesto ou uma palavra imprudente. “Todos os nossos comentários e expressões faciais serão interpretados e ampliados dez vezes pela organização”, diz Kaufman. “Se fizermos uma careta durante a apresentação de alguém porque nos doem as costas, a pessoa que está a fazer a apresentação pensa que já foi despedida”. A compostura é uma exigência do trabalho e mais de três quartos dos candidatos fortes a CEO da nossa amostra demonstraram calma sob pressão.

Os CEO que implicam os stakeholders não investem a sua energia a agradar nem a proteger as suas equipas de decisões dolorosas. De facto, ambos esses comportamentos são normalmente vistos nos CEO de fraco desempenho. Em vez disso, o bom CEO obtém o apoio dos seus colegas instilando a confiança de que levarão a equipa ao sucesso, mesmo que isso implique ações desconfortáveis ou impopulares. Estes CEO não temem os conflitos no seu caminho para atingir os objetivos de negócio; de facto, na nossa análise, dois terços dos CEO que se saíram excelentemente no envolvimento das pessoas tiveram elevadas pontuações na gestão dos conflitos. A capacidade para lidar com pontos de vista em colisão parece também ajudar os candidatos a avançarem para o posto de CEO. Quando analisámos os líderes que aí chegaram significativamente mais depressa do que a média, uma das qualidades que se destacou foi a sua disposição para se implicarem no conflito.

Ao lidar com assuntos polémicos, os líderes que são bons na implicação dos outros dão a toda a gente voz, mas não voto. Ouvem e solicitam opiniões mas não partem imediatamente para uma decisão por consenso. “O consenso é bom, mas é demasiado lento e por vezes acabamos com o mínimo denominador comum”, diz Christophe Weber, CEO da Takeda Pharmaceutical. Weber tem o hábito de realizar reuniões não estruturadas com vinte ou trinta membros de elevado potencial da empresa antes de tomar decisões cruciais. O objetivo dessas reuniões é que o desafiem e lhe apresentem novas perspetivas, mas tem o cuidado de não criar uma ilusão de democracia.

Nada disto significa que os CEO devam comportar-se como autocratas ou lobos solitários. Em geral, vemos os CEO agressivos durar apenas o tempo que a empresa não tenha alternativa além da terapia de choque. Normalmente são substituídos assim que a empresa sai da situação de crise — perdem o apoio das equipas ou dos membros do conselho de administração, que se fartaram dos danos colaterais. Não é coincidência que as carreiras dos CEO que efetuam mudanças radicais consistam frequentemente numa série de períodos de dois-três anos lucrativos; apagam os fogos e passam ao contrato seguinte.

3. Adaptar-se proativamente.

Para obter provas da importância de as empresas e os líderes se ajustarem a um ambiente em rápida mutação, basta olharmos para o pós-Brexit e para a recente eleição presidencial americana. A nossa análise demonstra que os CEO que realizam uma adaptação excelente têm 6,7 vezes mais probabilidade de serem bem-sucedidos. Os próprios CEO nos disseram repetidamente que esta capacidade era crítica. Quando interrogado sobre o que diferencia os CEO eficazes, Dominic Barton, gestor da McKinsey & Company, respondeu imediatamente: “Lidar com situações que não vêm no manual. Enquanto CEO somos constantemente confrontados com situações onde, simplesmente, não existe um manual. Temos de ser rápidos a adaptar-nos”.

A maioria dos CEO sabe que tem de dividir as suas atenções entre perspetivas de curto, médio e longo prazo, mas os adaptáveis passam significativamente mais tempo — até 50% — a pensar no longo termo. Outros executivos, pelo contrário, devotam uma média de 30% do seu tempo ao pensamento a longo termo. Acreditamos que um foco a longo prazo ajuda porque há mais probabilidade de o CEO se aperceber de sinais precoces. Os CEO muito adaptáveis ligam-se regularmente a fluxos de informação amplos: procuram networks amplas e diversas fontes de dados, encontrando relevância em informação que, de início, parece não estar relacionada com o seu negócio. Em resultado, sentem a mudança mais cedo e tomam iniciativas estratégicas para a aproveitar.

Os CEO adaptáveis também reconhecem que os contratempos são parte integrante da mudança de curso e tratam os seus erros como oportunidades para aprender e crescer. Na nossa amostra, os CEO que consideravam os reveses como fracassos tinham 50% menos oportunidade de prosperarem. Os bem-sucedidos, por outro lado, faziam relatos francos e pragmáticos de onde e como tinham errado e davam exemplos específicos de como tinham mudado a sua abordagem para fazerem melhor da próxima vez. Do mesmo modo, os aspirantes a CEO que demonstravam este género de atitude (a que Carol Dweck, da Universidade de Stanford, chama “mentalidade de crescimento”) tinham mais probabilidade de chegar ao topo da pirâmide: quase 90% dos candidatos fortes a CEO que analisámos tinham uma pontuação elevada na capacidade de lidar com contratempos.

4. Produzir resultados de maneira fiável.

Por muito mundana que pareça, a capacidade para produzir resultados de maneira fiável é possivelmente o mais poderoso dos quatro comportamentos essenciais dos CEO. Na nossa amostra, os candidatos a CEO que tiveram elevada pontuação nesta área tinham o dobro das probabilidades de serem escolhidos para a função e 15 vezes mais probabilidades de serem bem-sucedidos nesta. Os conselhos de administração e os investidores adoram uma mão firme, e os empregados confiam nos líderes previsíveis.

Os líderes erram se ignorarem a importância da fiabilidade. Simon — um executivo de elevado potencial que nos pediram que treinássemos — era conhecido como um trabalhador-milagre na sua empresa. Numa cultura em que exceder o plano em 2% era visto como uma vitória, ele acabara de produzir 150% do seu objetivo de receita. Apesar de ter algumas falhas no passado, estava agora a gerir com êxito a maior unidade de negócio da empresa — a sua joia da coroa. Quando Simon se candidatou a uma promoção a CEO, os diretores ficaram impressionados com o seu excecional desempenho recente mas não compreendiam muito bem como é que ele o conseguira e, em consequência, duvidaram de que fosse replicável. Assim, o conselho de administração optou antes por um candidato mais “seguro”, conhecido por produzir resultados fiáveis e previsíveis ano após ano.

Os nossos dados confirmam a importância fundamental da fiabilidade. Uns impressionantes 94% dos candidatos fortes a CEO que analisámos tinham uma elevada pontuação no cumprimento consistente dos seus compromissos.

Uma prática fundamental é estabelecer antecipadamente expetativas realistas. Nas suas primeiras semanas na função, os CEO de confiança resistem à tentação de saltar para o modo de execução. Trabalham em planos e orçamentos e envolvem-se com membros do conselho, empregados e clientes, para compreenderem as expetativas. Ao mesmo tempo, avaliam rapidamente a empresa para desenvolverem o seu próprio ponto de vista sobre o que é realista e trabalham para alinhar as expetativas nesse sentido.

Em 2012, quando Scott Clawson assumiu o comando da Culligan, a empresa de tratamento de águas, herdou uma empresa com problemas que toda a gente acreditava ter um EBITDA de 60 milhões de dólares. Depois de completar as suas próprias diligências, foi forçado a informar os investidores de que, na verdade, o valor real estava mais próximo dos 45 milhões. Embora de início fosse forçado a retroceder em relação ao objetivo mais baixo, conseguiu reformar o sistema de negócio e de talentos da empresa e apresentou resultados acima da expetativa — para deleite do seu conselho de administração e dos investidores.

Os CEO que tiveram elevadas classificações na área da fiabilidade empregaram também várias outras técnicas. Três quartos deles tiveram boas classificações em organização e planeamento. Estabeleceram sistemas de gestão que incluíam uma cadência de reuniões, dashboards de métricas, clarificação das responsabilidades e múltiplos canais para supervisionar o desempenho e fazer correções rápidas de percurso. Mais importante ainda, rodeiam-se de equipas fortes.

Infelizmente, isto não era verdade para todos os CEO: o erro mais comum entre os que eram CEO pela primeira vez — cometido por uns surpreendentes 60% — foi não construírem a equipa certa com celeridade. Para os CEO que escolhem os talentos, o que está em jogo é elevado e as falhas são óbvias. Os bem-sucedidos partem decididamente para o upgrade de talentos. Estabelecem um padrão alto e focam-se no desempenho relevante para o papel, mais do que no conforto pessoal ou na lealdade, dois critérios que normalmente conduzem a decisões erradas.

CONCLUSÃO

Para ser claro, não existe uma mistura perfeita dos quatro comportamentos que funcione para todas as posições de CEO. O sector e o contexto da empresa determinam que comportamentos e capacidades são mais importantes em qualquer situação particular. Um CEO num sector em rápida evolução — por exemplo, tecnologia — precisará seguramente de ser excelente na adaptação proativa, mas esse comportamento pode ser menos importante em sectores estáveis.

Podemos perguntar-nos onde é que fica a integridade e outras características mínimas aconselháveis. Estas são importantes para eliminar candidatos claramente inadequados, mas não nos ajudarão a separar os melhores do resto. Consideremos que 100% dos CEO de baixo desempenho tiveram elevadas pontuações em integridade e 97% em ética de trabalho.

Afinal, como demonstra a nossa investigação, o sucesso na liderança não é função de traços inalteráveis ou de “pedigrees” inatingíveis. Nem existe nada de exótico nos ingredientes fundamentais: a capacidade de decisão, a capacidade de envolver os stakeholders, a adaptabilidade e a confiança. Embora não exista certamente uma abordagem “tamanho único”, concentrar-se nestes comportamentos essenciais aumentará a probabilidade tanto de um conselho de administração escolher o CEO correto, como de um líder individual ser bem-sucedido na função.

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