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O que fazer para evitar o destino da Kodak

George Eastman fundou a Kodak. O primeiro slogan era: "Carregue no botão, nós fazemos o resto"
George Eastman fundou a Kodak. O primeiro slogan era: "Carregue no botão, nós fazemos o resto"

A natureza das grandes inovações está a mudar.

No passado, as alterações mais significativas ocorriam ao nível de produtos individuais e de tecnologias de apoio, que competiam para oferecer melhor valor aos clientes. Hoje em dia, ocorrem ao nível dos ecossistemas.

A Internet das Coisas é um bom exemplo desta mudança. Todos os setores, incluindo os mais tradicionais — agricultura, automóvel, aviação, energia — estão a ser transformados através da adição de sensores, conectividade de Internet e software. O sucesso num ambiente destes dependerá de construir estratégias ao nível do ecossistema, abrangendo as peças em movimento que se conjugam para criar a nova proposta de valor.

Compreender a inovação ao nível do ecossistema será essencial na próxima década.

Compreender a inovação ao nível do ecossistema será essencial na próxima década. Não há melhor forma de ilustrar a necessidade de os líderes empresariais expandirem o seu foco para além das perspetivas tradicionais de inovação que o caso da Kodak.

Uma história mal contada

Desde a sua falência, em 2012, que a Kodak tem sido usada como exemplo de incompetência em termos de inovação: depois de, em 1975, inventar a primeira máquina fotográfica digital do mundo, reza a história convencional que gestores de vistas curtas permitiram que uma empresa em expansão fosse destruída pela inércia. A Kodak, obstinadamente, fixou-se no seu negócio de fotografia analógica, que lhe dava uma margem elevada, deixando-se ultrapassar pelas Sony e Hewlett Packard deste mundo, e fracassou num esforço de retaguarda na transformação digital.

Mas esta não é a verdadeira história. Apesar do seu arranque lento, a Kodak conseguiu uma transformação digital bem-sucedida. Aceitou a dor do fecho de fábricas e do despedimento de dezenas de milhares de trabalhadores das empresas de filme. Fez investimentos enormes em novas tecnologias, fábricas e pessoal. Em 2005, classificou-se em primeiro lugar nas vendas de câmaras digitais nos Estados Unidos (e em terceiro lugar a nível global).

A Kodak volta às prateleiras das lojas e ao lema do fundador George Eastman: "A câmara tão conveniente como um lápis"

Compreendendo que o digital oferecia margens enormes em tintas de impressão e papel fotográfico, a Kodak conseguiu transformar-se num centro nevrálgico da impressão digital. Desenvolveu mais de 1000 patentes relacionadas com a captação de imagem, o que lhe permitiu milhares de milhões de dólares em retorno das licenças. Investiu as receitas desta propriedade intelectual crítica na criação de uma posição forte na tecnologia de produção de imagem digital — impressoras, papéis e tinteiros — que alterava completamente o seu negócio analógico. Em 2010, a Kodak conseguira chegar a número 4 no mercado das impressoras a jacto de tinta, juntando-se à HP, Lexmark e Canon.

A Kodak desenvolveu um esforço árduo para transferir a sua base de lucro da impressão analógica para a digital. Mesmo assim, falhou. O que é que correu mal?

A empresa estava tão concentrada na sua própria transição tecnológica que lhe escapou o facto de os aperfeiçoamentos nos mesmos componentes que causaram a ascensão da impressão digital acabarem por minar a sua própria base.

Se os responsáveis da Kodak tivessem avaliado a dinâmica do ecossistema mais amplo, teriam certamente feito escolhas diferentes.

Ao longo da evolução da impressão digital, o sucesso foi determinado, em parte, pelas melhorias no preço e no desempenho dos chamados dispositivos de carga acoplada (CCD), que determinaram o desempenho em termos de resolução das câmaras digitais.

Porém, à medida que os CCD se tornaram melhores e mais baratos, foram incorporados nos telemóveis, destruindo o mercado das máquinas digitais. À medida que a capacidade da memória flash aumentou e a resolução dos ecrãs de cristais líquidos melhorou até ao ecrã retina, os consumidores passaram a ver as suas fotografias em dispositivos digitais e raramente as imprimiam.

O que a Kodak podia ter feito

Se os responsáveis da Kodak tivessem avaliado a dinâmica do ecossistema mais amplo, teriam certamente feito escolhas diferentes.

O primeiro passo para assumir uma perspetiva de ecossistema é distinguir entre situações em que a nossa capacidade de criar valor depende sobretudo da nossa própria execução (mundo baseado no produto), e aquelas em que a nossa criação de valor é profundamente afetada pelas atividades de outras empresas e tecnologias (mundo do ecossistema). Se estivermos a competir em termos de ecossistema, temos de prestar tanta atenção ao progresso dos co-inovadores como aos nossos próprios esforços de inovação.

Se a Kodak tivesse reconhecido o potencial da inovação em termos de ecossistema, poderia ter procurado concretizar uma série de outras opções:

Especialização. Competir no digital mas concentrar-se em espaços que continuassem a beneficiar com a melhoria dos componentes. Se a Kodak tivesse previsto o aumento exponencial das imagens digitais que os consumidores fariam com as câmaras dos telemóveis, poderia ter reforçado as suas capacidades em termos de processamento e reconhecimento de imagem.

Extensão. Considerar que negócio paralelo poderia ocupar o palco central. A Kodak foi uma das primeiras na gestão de fotografias na Nuvem, sobretudo com a aquisição da Ofoto. Mas o seu foco estava no incentivo à partilha de fotos impressas e não na tendência das redes sociais.

Diversificação. Reconhecer a fragilidade da sua posição e não pôr os ovos todos no mesmo cesto. Na sua ânsia de singrar nas impressoras, os responsáveis pela Kodak venderam partes interessantes da empresa, principalmente no campo da imagem médica.

Conservar e gerir com prudência. Quando não se consegue encontrar um curso de ação positivo, o melhor é conservar os recursos até que surja um. No pior dos casos, pode considerar-se um recuo arrojado até um nicho seguro. A Kodak esbanjou uma fortuna no seu esforço em relação às impressoras digitais e, no final, não teve capital suficiente para montar uma defesa adequada da sua patente.

Estas alternativas foram consideradas e debatidas dentro da empresa. Mas, sem uma avaliação completa da dinâmica do ecossistema, ninguém lhes prestou a atenção que mereciam.

A lição da Kodak para as empresas líderes atuais é que o risco não reside apenas na falta de atenção às grandes alterações mas também na adoção da parte errada da mudança.

As empresas que aprenderam a lição do falhanço da Kodak — isto é, que aprenderam a abordar a sua estratégia competitiva com uma visão ampla que capta a dinâmica do ecossistema — terão mais probabilidade de responder eficazmente a esta nova geração de desafios. As outras, arriscam-se a sofrer o destino da Kodak.

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