Harvard Business Review

Porque mais executivos deviam considerar tornar-se CHRO

CHRO

E se lhe disséssemos que o papel de Diretor de Recursos Humanos (CHRO) pode ser o melhor de todos, a oportunidade para reformular uma organização?

Para os líderes empresariais em busca da oportunidade de causar verdadeiro impacto nas suas empresas e de se posicionarem para a função de topo, qual é o melhor percurso de carreira? Ser CFO? COO? CMO? E se lhe disséssemos que o papel de Diretor de Recursos Humanos (CHRO) pode ser o melhor de todos, a verdadeira oportunidade para reformular uma organização? Que o papel de CHRO, correndo embora o risco de parecer uma limitação de carreira, pode ter mais impacto do que qualquer outra posição que reporte ao CEO?

Foi precisamente isto que descobrimos. Entrevistámos profissionais de recrutamento, CEO e CHRO com percursos não tradicionais para descobrir o que acontece quando os líderes empresariais que não são dos RH mudam para esta função. Confirmámos que os CEO estão muito conscientes da importância do talento, que consideram a contratação do melhor capital humano ;como um desafio de topo, mas que os líderes sem background nesta área se podem sentir relutantes em assumir o papel devido às perceções negativas que têm da área, ao medo de que a função não tenha impacto e ao receio de que lhes faltem conhecimentos funcionais.

Lucia Luce Quinn é CHRO na Forrester Research. No princípio da sua carreira, deixou uma posição como vice-presidente de desenvolvimento empresarial e negócios emergentes para se juntar à Boston Scientific numa posição sénior. Ao chegar, recusou categoricamente a oferta que o CEO lhe fez do papel de CHRO. Este teve de lhe pedir quatro vezes, uma delas, inclusivamente, numa vídeo conferência com toda a equipa executiva, antes de ela, finalmente, ceder.

Phil Johnston, executivo de recrutamento na Spencer Stuart, confirma que a reação inicial de Quinn não é invulgar: “Quando um CEO pede a um líder de outra área para dirigir os RH, a resposta mais frequente, é: ‘O que é que eu fiz de errado?’ Esta função não é vista como desejável, mas sim como um castigo. Claro que, nessa altura, eles ainda não tiveram oportunidade de pensar bem, mas é a primeira reação”.

Contudo, os líderes que aceitam a função de CHRO, incluindo Quinn, afirmam que esta foi a que teve mais impacto na sua carreira, e muitos não aceitariam uma posição de liderança organizacional que não viesse acompanhada desta função.

Muitos dos CEO com quem falámos, como Owen Mahoney, da Nexon, também concordam que o CHRO é um dos papéis mais estratégicos que alguém pode ter: “Os negócios crescem ou morrem, dependendo da qualidade do seu pessoal, por isso o papel de executivo de Recursos Humanos é, indiscutivelmente, o mais estratégico na empresa. Se eu não fosse agora o CEO, seria provavelmente o CHRO”.

De acordo com os nossos entrevistados, existem quatro razões para os “outsiders”, por oposição aos que têm um background de RH tradicional, serem bem-sucedidos na função:

O seu foco é nos resultados da empresa e não apenas nos resultados das pessoas. ;Os CHRO não tradicionais consideram que resultados como o empenho e a retenção são caminhos para os resultados da empresa, enquanto os tradicionais tendem a vê-los como objetivos em si mesmos. Jacqueline Reses, anterior investidora de capital privado que se tornou CHRO da Yahoo, afirma: “Devemos gerir os RH como uma empresa de produtos que deteta os casos de uso mais importantes para os clientes e depois desenvolve produtos para resolver essas necessidades. Não devíamos levar a cabo programas que não servem a empresa. Muitos profissionais de RH pensam em termos de atividades funcionais, como ‘Temos de mudar a estrutura organizacional’ ou ‘Temos de levar a cabo um programa de formação’. Eu penso em termos dos resultados empresariais que quero atingir, depois descubro como posso chegar lá”.

O seu papel é o de fazer pressão sobre os outros líderes da empresa e não apenas apoiá-los ou servi-los. ;

Em segundo lugar, os CHRO não tradicionais veem o seu papel como de pressão sobre os outros líderes, mas verificam frequentemente que os diretores de RH tradicionais pensam em termos de parceria com eles, ou de prestação de serviços. Como diz Reses, “Eu olho para todos os líderes e decido se são adequados para o trabalho. Eu motivo líderes. Conduzo-os para desempenhos melhores.” Quando Quinn aceitou o trabalho como CHRO na Boston Scientific, a sua organização de RH planeava implementar um programa, apesar de saberem que este, provavelmente, não resultaria. Porquê? Porque os líderes organizacionais assim queriam. Quinn insistiu para que a equipa de RH concebesse um programa que eles acreditassem que ia resultar, e pressionou os líderes organizacionais a adotar uma melhor alternativa de RH. Se formos o género de CHRO que pensa em gerar sucesso em vez de prestar assistência aos líderes, podemos ter um grande impacto na organização.

O seu desejo é o de estarem abertos à oportunidade, não só de reduzir os riscos. Em terceiro lugar, os CHRO apreciam os riscos para gerarem oportunidades, ao passo que os RH tradicionais podem concentrar-se exclusivamente em reduzi-los. Estes líderes não se limitam a tolerar os riscos; anseiam por eles, considerando-os potenciais oportunidades de obter vantagens. Rick Jensen, que deixou um excelente emprego no marketing para se tornar Responsável de Talentos na Intuit, recorda uma lição que aprendeu no marketing: “Apaixona-te pelo problema”. Os líderes de RH tradicionais podem sentir-se compelidos a oferecer soluções conservadoras, em vez de arriscarem uma abordagem menos convencional à resolução de um problema.

Zabeen Hirji, CHRO ;no Banco Real do Canadá (RBC), cresceu na banca de retalho e em funções de gestão de operações antes de mudar para os RH. Conta que aplica um pequeno teste a si própria: “Se não estiver a apresentar ideias que são rejeitadas pela equipa de topo, sei que estou a jogar demasiado pelo seguro. A minha função é ultrapassar os limites”. Um risco recente que ela podia facilmente ter evitado foi a organização de um “jam” online para toda a empresa, com o objetivo de envolver os empregados na definição dos objetivos do RBC e na reformulação dos seus valores. O evento ao vivo podia ter fracassado de muitas maneiras; o mais seguro teria sido recuar na sua realização. Contudo, Hirji tinha os olhos postos nas potenciais vantagens, pelo que foi para a frente. Os empregados reagiram com entusiasmo (houve mais de 20 mil participantes), mas a lição não é o facto de ela ter tido uma grande vitória, mas sim o de ter querido arriscar.

A personalidade que aprecia o risco é perfeitamente ilustrada por Reses, que mudou de sector, do investimento de capitais privados para a tecnologia, alterou geografias, mudando-se de Nova Iorque para São Francisco e mudou de funções da área das fusões e aquisições para os Recursos Humanos. Curiosamente, Reses argumenta que, enquanto investidora, ela era a principal líder de Recursos Humanos, pois ajudava os CEO a investirem nos recursos certos e as pessoas a construírem um negócio. Quando sentimos que este género de desafio nos empolga, um salto através de funções em direção aos RH pode ser uma excelente mudança de carreira.

A sua aplicação de diversas capacidades empresariais à função. Os CHRO não tradicionais abordam os RH com capacidades e enquadramentos que refletem uma variedade de disciplinas empresariais, enquanto os tradicionais podem depender demasiado exclusivamente de disciplinas específicas dos RH. “Fiquei surpreendida com o quanto gostei, pessoalmente, de dirigir a função de RH em vez de assumir o papel de CFO”, diz Reses. “Os RH eram uma posição em que eu tinha vista sobre os maiores desafios do trabalho de toda a gente — ;questões de liderança e de como distribuir as pessoas através das equipas. Foi um veículo para mudar a trajetória de crescimento da nossa empresa”.

Quinn afirma, “Não adoro dizer às pessoas que estou nos RH, mas adoro dirigir os RH”. Muitos líderes veem os responsáveis de Recursos Humanos como administradores que podem constituir barreiras, ao invés de serem facilitadores. Eu descobri que os Recursos Humanos não têm de ser assim e que, enquanto CHRO, uso todas as capacidades que aprendi desde sempre”.

Os nossos entrevistados, sem surpresa, também sugeriram que os RH transformacionais não são província única dos líderes não tradicionais de RH. Isso também pode ser conseguido pelos que têm um background tradicional, desde que tenham uma visão correta dos resultados, boas relações com os outros líderes da empresa e as atitudes certas em relação ao risco e à oportunidade, tendo além disso diversos skills empresariais.

Os Recursos Humanos, como todas as profissões, exigem talento e conhecimentos especializados. Os diretores de RH não tradicionais enfatizaram que o seu papel transformador só foi possível com o apoio dos líderes de RH com profundos conhecimentos e capacidades tradicionais.

Muitas vezes subutilizada e negligenciada como alavanca para o impacto empresarial, a mudança para o papel de CHRO, se for feita corretamente, pode ser uma boa mudança de carreira.

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