direitos das mulheres

Porque somos tão duros com as mulheres CEO?

Sandra Correia, Kim Sawyer, Ulla Madsen, Mariana Abrantes de Sousa, Estela Barbot e Maria Cândida Rocha e Silva são CEO nas suas empresas
Sandra Correia, Kim Sawyer, Ulla Madsen, Mariana Abrantes de Sousa, Estela Barbot e Maria Cândida Rocha e Silva são CEO nas suas empresas

Ainda haverá alguma coisa para dizer acerca da escassez de mulheres na direção de empresas? Não é verdade que toda a gente concorda que precisamos de mais - de mais diversidade, de uma maneira geral?

Os números, porém, permanecem alarmantes. Entre as 500 empresas Standard & Poor”s, de acordo com a Catalyst, as mulheres detêm atualmente apenas um quarto das posições de liderança executivas e seniores, menos de um quinto dos assentos nas administrações e apenas 23 são CEO (4,6%).

Por isso, sim, ainda há muito para dizer.

Os investigadores dizem-nos que não é fácil explicar estes números. Por exemplo, embora algumas mulheres possam excluir-se a si mesmas para cuidar da família, não são em número suficiente para justificar uma representação tão modesta em posições de poder. Até as empresas mais progressistas podem viver um conflito cultural profundo sobre se, como e quando as mulheres devem exercer autoridade. Os estudos demonstraram que as mulheres em funções de poder têm mais sintomas de depressão, enquanto os homens nas mesmas funções têm menos. Porquê? Segundo os investigadores, porque as mulheres em funções de liderança são vistas como anormais e, por isso, enfrentam resistências. As mulheres assertivas são punidas por não serem femininas; as que se conformam aos estereótipos são consideradas demasiado humildes para os empregos de topo. Tal como foi notado, tanto pelo The New York Times como pela Fortune, pelo menos um quarto dessas 23 mulheres CEO têm sido alvo de investidores ativistas. (Ao contrário, 15% de todas as empresas da lista foram, desde finais de 2009, alvo das campanhas desses investidores, de acordo com a FactSet e o The Economist.)

Os desafios únicos que se colocam a este grupo ficaram muito claros num par de livros recentes acerca de duas delas: Marissa Mayer, da Yahoo, e Mary Barra, da General Motors. Ambas ascenderam dentro de setores de domínio decididamente masculino, e ambas assumiram o comando de empresas em crise, reforçando a crença de que as mulheres, frequentemente, só conseguem chegar à gestão da empresa quando esta está prestes a afundar-se. Os livros fazem abordagens muito diferentes ao seu tema, e o contraste deixa bem claras, pelo menos, algumas das resistências que as mulheres enfrentam na sua ascensão profissional.

Quando Mayer assumiu o comando da Yahoo, em Julho de 2012, herdou uma empresa que parecia impossível de salvar. Como Nicholas Carlson documenta em Marissa Mayer and the Fight to Save Yahoo!, a empresa estava em declínio desde, pelo menos, o ano 2000, devido a anos de arrogância e indisciplina épicas. Os problemas da Yahoo são, neste momento, familiares: falta de foco estratégico, burocracia excessiva, estrutura organizacional insana, ausência absoluta de responsabilização, demasiada dependência de receitas de publicidade de dot-coms condenadas. De então para cá, os anos e os CEO pouco fizeram para melhorar a situação.

Se há uma coisa que Mayer tinha em comum com os seus antecessores, era ter sido selecionada sem o género de diligência que seria de esperar para uma função tão importante; se ela tinha mesmo capacidade para a função, é uma questão legítima. Tropeçou logo à partida, pondo fim à política liberal que a empresa tinha relativamente ao teletrabalho, ao mesmo tempo que construía uma “creche” no gabinete para o seu próprio bebé. Carlson enumera os fracassos de Mayer: más decisões de contratação, atrasos frequentes, tendência para a microgestão, má comunicação e devoção à prática universalmente desprezada do sistema de avaliação “stack ranking”. O autor admite ocasionalmente que é demasiado cedo para julgar o desempenho de Mayer enquanto CEO, mas o seu relato pode revelar-se bastante mesquinho, sobretudo se tivermos em conta os desafios monumentais que a sua protagonista enfrenta. Qual é o problema de a recém-chegada Mayer ter confundido o conselheiro geral com um tipo das tecnologias de informação? Interessa a quem, que ela use um vestido de 10 mil dólares para se encontrar com o seu pessoal sénior, ou se o seu casamento saiu na Vogue? Que tem a sua gargalhada estranha a ver com a sua capacidade de conduzir a Yahoo ao sucesso?

Como algumas pessoas, incluindo Farhad Manjoo no The New York Times, notaram recentemente, Mayer pode merecer muito mais respeito que o que lhe tem sido dado. Trouxe para a Yahoo uma transparência sem precedentes. E muita gente acha que ela teve razão em recuar no teletrabalho; afinal, uma organização que atravessa um reset dramático, mas necessário, exige muito mais tempo presencial dos seus empregados. As empresas que construiu ou comprou estão a fazer dinheiro e a empresa parece ter voltado este ano ao caminho do crescimento, o que é notável.

Teria um homem sido sujeito ao sarcasmo de Carlson? Certamente que o facto de Mayer ser uma estrela de Silicon Valley, jovem, bonita e sofisticada, com pedigree Stanford e Google, incentivou o escrutínio. O facto de ter assumido funções na Yahoo quando estava grávida, sublinhou definitivamente a sua juventude e feminilidade. Mas não consigo deixar de suspeitar que o tom deste livro é só mais uma expressão involuntária de desconforto em relação às mulheres em posições de poder. Onde é que está um livro acerca de um CEO homem dois anos depois de ter retirado a sua empresa de uma longa espiral de morte?

Barra, pelo contrário, obtém um tratamento muito mais respeitoso, se bem que menos divertido – no livro de Laura Colby, Road to Power: How GM”s Mary Barra Shattered the Glass Ceiling. Este livro tem um propósito diferente: pretende oferecer inspiração a outros, “sejam aspirantes a engenheiros ou contabilistas, pais de raparigas, professores ou executivos de Recursos Humanos em empresas que queiram deixar de avaliar por baixo metade da população – e metade dos seus potenciais clientes”. Outra diferença: Barra parece ter colaborado com a autora.

Sem uma única referência (que eu tenha detetado) à indumentária, Colby conduz-nos através da ascensão de Barra: começou na Pontiac aos 18 anos, ainda estudante, e abriu caminho através de uma série de posições de cada vez maior responsabilidade que lhe foram aperfeiçoando as capacidades, concedendo-lhe uma exposição valiosa e acabando por conduzi-la à promoção a CEO em janeiro de 2014. Embora o seu desempenho perante uma comissão do Congresso relativamente à controvérsia sobre os interruptores de arranque defeituosos da General Motors tenha sido, no mínimo, inadequado, Barra parece ter-se aperfeiçoado. Um ano depois de ter assumido o comando, enfrentou honestamente as questões de segurança e a GM teve um desempenho bastante bom. Na verdade, Barra transmite a impressão de inteligente, corajosa, magnética e realista. O seu objetivo para a GM? “Deixar de fazer carros maus”. É difícil argumentar contra isso.

É claro que Mayer e Barra têm muito em comum. Ambas estão a tentar dar a volta a empresas enormes, prejudicadas por anos de má gestão. Ambas enfrentam culturas corporativas entrincheiradas, estão a desmantelar burocracias e a introduzir transparência e responsabilização. Ambas merecem apoio, não ataques.

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