Saber ver e ouvir é meio caminho para bem gerir

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"Os dados são importantes, mas dou maior ênfase aos factos". A frase é de Taiichi Ohno, japonês considerado o criador do Sistema de Produção Toyota. Apesar de proferida há algumas décadas atrás, a citação alerta para um mau hábito generalizado de muitas empresas: a tomada de decisões sem recurso à observação dos factos no terreno. Muitas organizações limitam-se a debater soluções nas salas de reunião, tendo por base opiniões pré-concebidas. Não raras vezes, a tomada de decisões que pressupõe a melhoria de processos esquece-se, inclusive, de ouvir o ponto de vista dos colaboradores que contactam diretamente com os problemas.

Este modelo de gestão – pautado pelos paradigmas da teoria, opinião, comando e controlo – revela desinteresse pelos processos e, consequentemente, quando ocorre um problema, a primeira reação consiste em identificar, culpar e julgar quem o protagonizou. Estas atitudes só contribuem para que as pessoas escondam os seus problemas, um princípio que dificulta, desde logo, o progresso. Impõe-se, por isso, a existência de uma cultura aberta para a exposição das contrariedades, que devem passar a ser encaradas como oportunidades. Todas estas questões são comuns a um vasto leque de organizações e encontram resolução na conjugação de duas expressões de origem japonesa: “gemba” e “gembutsu”. O primeiro conceito significa “onde a ação acontece”, o segundo desafia os gestores a “ver pelos seus próprios olhos, no terreno, a forma como o trabalho se processa”.

Passando da teoria à prática, as decisões devem ser levadas a cabo com presença no terreno e resultar do envolvimento das equipas que vivem os processos no dia-a-dia. A gestão deve ir para o “gemba”, onde aumentarão as probabilidades de identificar novas oportunidades de melhoria e tornar possível lançar novos desafios às equipas, vitais para elevar o nível de competitividade das empresas. O processo de tomada de decisão deve iniciar-se através do conhecimento dos factos in loco, implicando que os gestores se desloquem ao “gemba” para identificarem oportunidades e desenharem soluções ajustadas ao cenário real. Os olhos dos gestores devem estar postos na constante melhoria dos processos e a gestão próxima do “gemba” é a melhor estratégia para descobrir novas oportunidades para fazer mais e melhor.

Problema:

– Resolução de problemas longe do local onde ocorrem;

– Processo de decisão circunscrito à administração, não envolvendo os colaboradores que contactam mais diretamente com os processos;

– Obsessão apenas pelos resultados;

– Predominância dos paradigmas da teoria, opinião, comando e controlo;

– Cultura de inspetor instalada (culpar/julgar). A primeira questão que é colocada quando surge um problema é “Quem fez?”.

Solução:

– Ir para o “gemba” – local onde a ação acontece – e verificar “gembutsu”, isto é, ver pelos seus próprios olhos a forma como o trabalho se processa;

– Instituir cultura que encara as adversidades como oportunidades de melhoria;

– “Coach & Empower”;

– Envolvimento de todos;

– Centrar o foco, simultaneamente, nos processos e resultados.

Benefícios

– Maior eficácia na identificação de oportunidades de melhoria;

– Maior capacidade para transformar ameaças e adversidades em novas oportunidades;

– Cultura de melhoria contínua;

– Motivação e envolvimento das equipas.

O Kaizen Institute é uma empresa multinacional que dá suporte às organizações no desenho e implementação de processos que permitem a melhoria contínua de forma sustentada.

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