Se não está a irritar alguém, provavelmente não está a inovar

É preciso ser disruptivo para inovar
É preciso ser disruptivo para inovar

Chegar, ver e inovar. Parece simples, pelo menos nas duas
primeiras palavras, já a terceira é frequentemente uma declaração
de guerra aos interesses instalados. Prepare-se para o combate,
sobretudo porque a inovação agradece, mas também porque estará a
combater com lobos veteranos.

Como editor da publicação Innovations, ouço com alguma
regularidade as perguntas: “Afinal de contas, o que é a
inovação? Como é que…”? (as sobrancelhas normalmente
franzem-se nesta parte) “… a definiria?” Como não gosto
particularmente de debater definições, costumo responder: “Essa
é uma pergunta difícil. Mas uma coisa é certa: se não está a
irritar alguém, provavelmente não é inovação.”

Gosto desta resposta porque, se põe um ponto final na conversa,
normalmente muda-a das definições para a dinâmica – que tem tudo
a ver com inovação, afinal. Mas também gosto dela porque capta um
obstáculo fundamental à inovação que todos os aspirantes a
disruptores têm de estar preparados para enfrentar: a resposta
potencialmente hostil dos veteranos que não querem ver as suas
vantagens de mercado ameaçadas.

Aqui não há nada de novo. Todos sabemos que Joseph Schumpeter
falou sobre a destruição criativa há décadas. E ele estava bem
ciente da probabilidade de uma resistência vigorosa por parte dos
veteranos ameaçados.

Realizar este tipo de coisas novas é difícil e constitui uma
função económica distinta, primeiro porque ficam de fora das
tarefas de rotina que todas as pessoas percebem e, segundo, porque o
ambiente resiste de muitas formas que podem variar, de acordo com as
condições sociais, da simples recusa a financiar ou comprar uma
nova coisa, ao ataque físico à pessoa que tentar o produzi-la.

Como você, o empresário disruptivo, pode contar com encontrar
pelo caminho a resistência dos veteranos (não tendo necessariamente
de sofrer um ataque físico) quando tiver sucesso, a pergunta é: O
que pode fazer desde o início para estar preparado para o ataque?

O famoso “Attack of the Doughboy” oferece uma boa
resposta.

Estávamos em 1987. Ben Cohen e Jerry Greenfield
tinham acabado de concluir com sucesso a primeira oferta pública de
ações do estado do Vermont para ações da sua nova empresa. As
vendas estavam a subir, e o gelado Ben & Jerry’s estava a
competir lado a lado com o badalado Häagen-Dazs. E então a
Häagen-Dazs foi adquirida pela Pillsbury. Um dia, conta Cohen, um
distribuidor da Ben & Jerry’s contactou os dois jovens
empresários:

Encontrámos um canto escuro de um restaurante no Aeroporto de
Logan, e o distribuidor informou-nos que o pessoal de vendas da
Pillsbury ameaçou deixar de lhe vender Häagen-Dazs se ele
continuasse a vender Ben & Jerry’s. O distribuidor gostava
claramente de nós, mas nós eramos os recém-chegados, a nova
empresa, e o distribuidor fazia mais dinheiro com a Häagen-Dazs do
que com qualquer outro produto. Ele não se podia dar ao luxo de
deixar os seus clientes sem aquele gelado, por isso não teve outra
escolha senão deixar cair o nosso produto.

A resposta da Ben & Jerry’s foi um momento definitivo para a
empresa. A Pillsbury estava claramente a violar os regulamentos da
Comissão Federal de Comércio norte-americana contra a restrição
do comércio interestadual. Mas avançar com uma ação legal levaria
a sua empresa à falência, mesmo que acabassem por ganhar.

Por isso, os sócios viraram-se para uma fonte mais fiável de
cumprimento: os seus clientes.

Lançaram a campanha “What’s the Doughboy Afraid of?”,
com os seus clientes à frente. Cohen recorda: “Começaram a
chegar imensas cartas ao Presidente do conselho de administração da
Pillsbury, e foram publicados alguns artigos na imprensa. Por fim, o
Doughboy (mascote da Pillsbury) ficou com um olho tão negro que a
Pillsbury cedeu e permitiu que o nosso distribuidor continue a
oferecer o nosso gelado.”

Richard Branson conta histórias muito semelhantes sobre batalhas
épicas entre a Virgin Airways e a British Airways (uma vitória para
a Virgin) e entre a Virgin Cola e a Coca-Cola (uma derrota para a
Virgin). Nos casos em que teve sucesso, foi porque os seus clientes
foram leais ao ponto de estarem dispostos a defenderem a Virgin.

A ideia é esta: quanto mais disruptiva for a sua inovação, mais
o seu sucesso precisa de se parecer com a criação de um movimento
político.

Se está realmente a criar mudança, é muito provável que chegue
a um ponto em que pedirá aos seus clientes para fazerem mais para
apoiar o seu trabalho do que apenas comprarem o seu produto. Eles
terão de defender o seu negócio, o seu produto, o seu direito de
existir no mercado. Você vai pedir-lhes o seu tempo. E dependendo de
onde trabalha e do que vende, poderá pedir-lhes a sua coragem. Para
fazer este tipo de pedidos, vai precisar de ter desenvolvido laços
pessoais a sério.

“Dizer que a ética importante no negócio não chega,”
diz Branson. “Ela é tudo no negócio.” E isto não é
conversa mole de uma pessoa que já conseguiu ser bem-sucedido. É um
bom conselho sobre como ter sucesso enquanto inovador nos negócios
no século XXI.

Para as pessoas que estão à procura de princípios operacionais,
aqui ficam os do fabuloso livro de Lisa Gansky, The Mesh.

– Diga o que faz: faça uma gestão das expetativas e
revisite-as com frequência.

– Use testes.

– Faça o que diz.

– Encante sempre os clientes.

– Abrace as redes sociais e envolva-se.

– Valorize a transparência mas proteja a privacidade.

– Lide com a publicidade e feedback negativos de forma rápida e
hábil.

As boas notícias é que criar este tipo de relações
profundas e de confiança com os clientes que tanto Branson como
Gansky defendem é completamente possível. As más notícias é que
isto já não é opcional.

Vamos precisar sempre de empresários para defender o novo e ultrapassar o velho. Mas os sucessos daqueles que o tentam fazer só
servem para renovar e intensificar o desafio para as gerações que
se seguem. Por isso, para aqueles inovadores atualmente a trabalhar,
basta recordar: poderá comprar uma guerra com um veterano poderoso,
mas não poderá comprar a saída da mesma. Quando o veterano
contra-atacar, é melhor certificar-se que os seus clientes o
defendem, não se limitando a comprar os seus produtos.

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