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70% dos negócios familiares do Norte têm até 9 pessoas

Radiografia às empresas familiares do Norte permitirá “definir estratégias de aproximação às empresas”, diz Paulo Nunes de Almeida. Fotografia: Miguel Pereira/Global Imagens
Radiografia às empresas familiares do Norte permitirá “definir estratégias de aproximação às empresas”, diz Paulo Nunes de Almeida. Fotografia: Miguel Pereira/Global Imagens

Estudo apresentado na próxima quinta-feira caracteriza as 41 mil unidades de família existentes na região. 80% existem há mais de cinco décadas

As conclusões de um estudo sobre as empresas familiares na região Norte, que serão apresentadas na próxima quinta-feira, em Guimarães, mostram se “acentua a litoralização” deste tipo de unidades, com 50% deste universo sediado na Área Metropolitana do Porto e cerca de 12% no Cávado e Ave. No que ao tamanho e antiguidade diz respeito, mais de 70% são microempresas, com menos de nove trabalhadores, e quase 80% existem há quase cinco décadas. Centenárias são, apenas, 0,3%.

O primeiro passo para a elaboração do trabalho foi saber quantas destas empresas existem, porque, diz Ana Paula Marques, socióloga da Universidade do Minho responsável pelo estudo, não há nenhum registo que as identifique, apenas estimativas. Do levantamento estatístico que realizou e do cruzamento de dados que fez criou uma base de dados de 41 496 empresas, um número que fica muito aquém, acredita, da realidade.

Desta base de dados foi selecionada uma amostra de 1148 empresas que responderam a questionários online e presenciais, e que participaram em workshops sobre matérias tão distintas como a economia digital, a competitividade no quadro da globalização, a sucessão ou a burocracia.

Dos inquéritos resultou outra observação: o peso da carga fiscal e a incerteza do ambiente económico e financeiro em Portugal são as principais preocupações das empresas familiares, a par da redução do lucro e vendas.

Finanças acima da sucessão
Contrariamente, questões fulcrais para o futuro como a sucessão ou a profissionalização da gestão não são sinalizados como pontos críticos. Respostas que causam “curiosidade e estranheza” a Ana Paula Marques, do Centro Interdisciplinar de Ciências Sociais.

O trabalho, intitulado “Roadmap para empresas familiares: mapeamento, profissionalização e inovação”, foi encomendado pela Associação Empresarial de Portugal (AEP) que pretendia, assim, “contribuir para um melhor conhecimento e avaliação do impacto das empresas familiares da região Norte na economia local, nacional e internacional”.

Truque: resiliência
“As empresas familiares são mais resilientes, tendem a sobreviver mais anos. E o empresário faz tudo o que estiver ao seu alcance para manter a empresa. Cortam despesas, fazem o que for preciso. Está ali o legado familiar, só no limite é que desistem do projeto empresarial”, diz Ana Paula Marques, destacando a importância “emocional e intangível” do valor do investimento familiar.

Para Paulo Nunes de Almeida, presidente da AEP, a “grande capacidade de resiliência” das empresas familiares é o que as torna “a força motriz para as regiões saírem mais cedo das crises, e, por isso, a região norte funciona como a alavanca para o país”.

Quanto às áreas de negócio, as empresas familiares predominam no comércio, na indústria transformadora e na construção, mas não só. “São transversais a todos os setores de atividade, incluindo as tecnologias de informação e comunicação”, destaca a investigadora.
A maioria criou emprego nos últimos três anos, mas apenas um terço destas empresas se assumem como exportadoras, sendo o peso maior nas criadas há menos de cinco anos.

Vantagens e desvantagens
Chamados a identificar as principais vantagens das empresas familiares, os empresários apontam a “rapidez e flexibilidade” nas decisões, a “fidelização e valorização do atendimento ao cliente”, a “relação de proximidade ao meio em que está inserida”, a prática de preços competitivos e a existência de uma marca forte. Mas a maioria das empresas familiares tem falhas ao nível da ligação aos centros de I&D e do marketing. E não valoriza a questão da atração e fixação de trabalhadores mais qualificados. A robustez financeira é outro dos pontos fortes que não são valorizados.

O peso da carga fiscal, a incerteza no ambiente económico e a redução do lucro e vendas são as principais preocupações manifestadas. Pelo contrário, a questão da sucessão, da definição de regras de participação dos membros da família nas empresas, da gestão de conflitos e da profissionalização da gestão não são apontados ou reconhecidos como prioritários.

“Não há abertura a membros externos, há aqui uma dimensão de reserva que é defendida”, refere a socióloga, que defende a necessidade do trabalho ser aprofundado e alargado ao resto do país. Paulo Nunes de Almeida destaca, por seu turno: “Esta informação será útil para continuarmos a definir estratégias de aproximação às empresas”.

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