João Rodrigues Pena: "As empresas familiares são o maior motor de qualquer economia"

Fundador da Arboris explica vantagens e capacidade das empresas familiares, incluindo maior resiliência e visão de longo prazo sem pressão para dividendos imediatos. Aponta falha da geração em gestão em interessar a seguinte pelo negócio e diz que arriscamos perder a geração mais bem preparada, mas lembra capacidade de construir de grupos como Mota e Mello.

João Rodrigues Pena, sócio-gerente da agência de aconselhamento empresarial Arboris, é licenciado em Engenharia Civil pelo Instituto Superior Técnico. Fez carreira em consultoria de alta direção como sócio sénior em multinacionais e tem ligação profissional com acionistas de referência da maioria dos 50 maiores grupos de raiz familiar.

O que é que faz a Arboris?
É uma boutique de aconselhamento a presidentes e acionistas de grandes e médias empresas familiares em Portugal. Dedicamo-nos à resolução de assuntos complexos e delicados que têm que ver com o negócio, a família e a relação entre família e negócio. O que temos visto é que existia uma clara carência na capacidade de conseguir resolver internamente uma série de desafios que caracterizam estes grupos empresariais. Por isso, eu e os meus sócios, que temos longas carreiras nesta área de aconselhamento, em particular junto de empresas familiares, acabámos por decidir que seria um bom momento para nos juntarmos e trazer a esses grupos empresariais as nossas capacidades e a solução para apoio externo, com as melhores práticas, para encontrar soluções para os desafios.

Que desafios?
Desafios com uma génese muito variada, mas que essencialmente estão em duas grandes áreas: a governação acionista - área de protocolos de família, conselhos de família, tudo aquilo que é essencial à capacidade de conseguir gerar consenso permanente entre os acionistas - e os processos de integração da geração seguinte, dos jovens descendentes que serão os futuros acionistas, caso a intenção generalizada das empresas familiares se materialize, garantindo que o controlo acionista dos grupos se perpetua. Isto é, a partir daí, garantir que o legado, os valores, o ethos do grupo seja bem assimilado pela geração seguinte e que dela possam sair os talentos que vão garantir as melhores condições para a gestão de topo dos negócios do grupo.

Qual é o peso destas empresas familiares na economia portuguesa? Quantos grupos existem?
As empresas familiares são o maior motor de qualquer economia ocidental e Portugal não é exceção. Em Portugal, 70% a 80% de todas as empresas são familiares, e contribuem com cerca de 50% do emprego em Portugal e 65% do PIB. Na Alemanha, sempre tida como exemplo a nível destes grandes grupos e que gerou colossos mundiais em setores como o automóvel e a eletrónica, o nível de domínio das empresas familiares ainda é maior, estamos a falar de 98% de empresas, 58% de emprego e 70% do PIB. Mas nos EUA, que tipicamente associamos mais a empresas cotadas e com capital disseminado, o peso é também muito grande: estamos a falar de 64% do emprego e 62% do PIB norte-americano. Portanto, as empresas familiares são uma realidade absolutamente incontornável quando pensamos no crescimento de uma economia, do emprego, na capacidade de fortalecimento dessa economia através da internacionalização. Veja o exemplo dos grandes grupos empresariais alemães ainda sob controlo familiar como a Volkswagen, a BMW, a Bosch...

Por cá são negócios diferentes...
É uma realidade extremamente heterogénea. Vai desde a mercearia do pai e da mãe, ao café ou restaurante, até aos grupos que faturam biliões de euros e que até estão cotados, como a Corticeira Amorim ou a Mota-Engil, empresas que ainda têm controlo familiar e vão continuar a ter.

Mas fora essas empresas mais pequenas, quais são os setores dominantes?
Encontramos empresas familiares em várias áreas. Se considerarmos - e isto é importante - que as empresas que estão em primeira geração, isto é, os empresários que estão a começar mas já estão a pensar em como vão perpetuar o seu legado, há um número vastíssimo. Algumas já vão na sua sexta ou sétima geração, o espetro é larguíssimo. Em termos de setores, diria que é praticamente impossível encontrar um em que não haja empresas familiares.

E há vantagens de facto em ter empresas de raiz familiar, mesmo para as próprias empresas? Os fundadores podem conseguir contagiar a geração seguinte, mas se calhar na terceira já há algum desprendimento...
A grande vantagem de uma empresa familiar relativamente a outras tem que ver com dois ou três aspetos. Primeiro, capacidade de ter visão de longo-prazo, porque há uma crença firme de que haverá uma passagem do testemunho de geração em geração. Do ponto de vista económico, um grupo empresarial de raiz familiar pode ter claramente uma visão de investimento a muito mais longo-prazo. Isto é, de começar a construir e aplicar capital sem esperar retorno seja imediato, mas havendo confiança de que acabará por existir, nem que seja nas mãos dos descendentes. O que é importante é que exista uma confiança muito grande naquilo que é o projeto de investimento.

Está a dizer que a família não se preocupa tanto com dividendos?
Não, a família preocupa-se com os dividendos, mas é evidente que existe menos pressão para a produção de dividendos periódicos, e existe muito mais capacidade de resiliência. Lá está, existe essa coesão no corpo acionista que sabe que vai haver um benefício, se não para si, para os seus filhos.

As empresas familiares estão a gerir de forma adequada a sucessão dinástica? Ou não estamos perante dinastias, mas empresas?
As melhores práticas são as que conseguem ter um sistema que leva ao envolvimento da geração seguinte bastante cedo, bastante bem programado e com integração progressiva dos jovens no grupo. Essa integração progressiva permite que se familiarizem com o grupo e ao mesmo tempo existe um estímulo para que tomem determinadas opções do ponto de vista de carreira académica que sejam interessantes para a empresa.

Então a família é uma academia de negócios?
Acaba por ser, se as coisas correrem bem, sim. O importante é que ninguém irá privar os jovens da geração seguinte da sua liberdade de tomar as decisões que entender.

Não há essa tentação?
Existirá, mas muitos serão seduzidos por aquilo que é a sua integração no grupo e o desenvolvimento da sua carreira académica nessa direção. Outros poderão não o fazer, mas o que é fundamental é que todos tenham condições para virem a ser acionistas ativos, acionistas que não precisam necessariamente de estar numa posição de gestão no grupo, mas que se envolvem com o grupo, sabem o que se passa, têm condições para dar a sua opinião e estabelece com os primos ou irmãos, com as outras pessoas da sua geração, uma relação muito forte. Garante-se que existe aquilo que é fundamental para que um grupo empresarial de raiz familiar possa evoluir virtuosamente no tempo, que é a coesão acionista. Conhecemos muitos grupos em que não há.

Há casos de sucessão problemáticos...
Diria que por cada caso que aparece no jornal de problemas como os que aconteceram com a Gucci e outros, há 30 ou 50 casos, há falta de coesão acionista. E essa falta de coesão vem essencialmente da falta de consciência da geração anterior em garantir todo esse processo de preparação da geração seguinte. A Arboris fez um estudo ao longo de quase um ano, baseado nas respostas a 30 questões fechadas de presidentes e números dois de grupos familiares em Portugal. Convidámos 70 grupos e tivemos uma taxa de participação de 90% - não conhecemos nenhum estudo feito assim em lado nenhum no mundo. Um dos aspetos desse estudo era precisamente a falta de consciência ou de vontade de dar à geração seguinte aquilo que ela necessita.

E faz sentido abrir o capital em bolsa? Pode isso trazer vantagens e até ajudar a combater alguma informalidade que possa existir nas estruturas de raiz familiar?
É uma moeda de duas faces. Concordo consigo, a abertura em bolsa traz a vantagem do acesso a fontes alternativas de capital, mas também tem custos. Mas acho que as vantagens são claramente superiores a esses custos. A exposição em bolsa abre mais o grupo empresarial ao exterior e a determinado tipo de soluções que só o vêm beneficiar. Como, por exemplo, a entrada de administradores não executivos ou mesmo a entrada de um CEO que não seja da família, num período em que as soluções dentro da família não sejam as melhores. Veja o caso da Mota-Engil: teve vários CEO externos à família que fizeram um extraordinário trabalho até que dentro da família houvesse consenso relativamente a uma pessoa que já estaria preparada para assumir esse lugar. E repare que isto é tão forte, que Carlos Mota Santos assumiu não só o lugar de Gonçalo Moura Martins, mas também do tio como presidente do conselho de administração, acumula as duas funções, o que num grupo aberto em bolsa, com um acionista importante lado a lado com a família, é absolutamente notável.

Mas há riscos nestes processos de transição? A exposição em bolsa pode salvar uma empresa cuja transição tenha sido mal gerida?
Compreendo a sua questão, mas separaria em dois pontos: por um lado, ter um CEO externo num determinado momento pode acontecer em empresas que não estão expostas ao mercado de capitais. A seguinte geração irá começar a interferir, no sentido positivo, para ver se entre eles haverá uma solução de continuação familiar na direção executiva. Relativamente à exposição ao mercado de capitais, tem benefícios em si mesma. Por exemplo, o facto de estar completamente transparente o valor das ações, caso um acionista da família queira sair pode haver um pacto social entre os acionistas da família para garantir que o núcleo tem dimensões suficientes.

Temos ouvido dizer que estamos perante a geração mais bem preparada de todas. Isso é uma evidência na sucessão que está em curso nas empresas familiares?
Na Arboris defendemos um conjunto de princípios, falamos na questão da sucessão, mas vemos que não se fala do protocolo de família e do conselho de família. Estes dois instrumentos são absolutamente fundamentais em qualquer grupo empresarial familiar. Quando temos um conselho de família a funcionar como dever, estamos a criar condições para que essa geração muito bem preparada tenha vontade de se envolver com o grupo. Primeiro, que assuma claramente que vai ser um acionista ativo, mas que esteja também preparado para ser candidato a CFO, CEO, o que for. O que se passa é que, infelizmente, na maior parte dos grupos familiares que temos estudado, o protocolo ou conselho de família não são realidades, ou são realidades muito mal montadas. Porque, na geração atual, em geral, não há sensibilização para essa importância. Quando estamos a fazer trabalhos e falamos com a geração seguinte, de forma individual, o que vemos são jovens muito bem preparados porque os pais têm condições para os colocar nos melhores colégios e universidades, nos MBA, só que não há da parte dos pais, dos tios, da geração atualmente no poder, a capacidade de os seduzir para dentro do grupo. E eles veem aquilo como interessante, mas "agora estou aqui numa multinacional e tenho uma carreira espetacular à minha frente e, depois, não sei se fico em Portugal"...

Isso acontece muito?
Acontece demasiado. A geração atual é realmente mais bem preparada, mas provavelmente nós não vamos tirar o proveito que podíamos dela, tanto nas empresas familiares como na generalidade do país.

Quando fala de conselho de família, a ideia que pode transparecer é que a ceia de Natal pode ser uma reunião geral de acionistas. A família precisa de criar essa cultura do convívio?
É muito mais que isso. Está familiarizado com o conceito de conselho de administração de uma empresa? O conselho de família não é diferente do ponto de vista de formalismo, de importância, da diversidade dos temas tratados. A diferença é que não toma decisões relativamente ao negócio, funciona como um conselho de acionistas alargado à geração seguinte. E é muito importante porque abarca a geração atual e a seguinte. Quando entramos em grupos muito, muito grandes, de tal forma se torna ainda mais importante esta situação, que se divide um conselho de família por um lado, com determinado tipo de poderes e funções e, por outro lado, um conselho de acionistas. É o caso do Grupo Mello que tem dezenas de acionistas, mas mais de cem membros de conselho de família.

E o conselho promove uma responsabilidade intergeracional?
É exatamente isso. O conselho, quando bem implementado, é encarado pela geração atual de forma tão importante como um conselho de administração. Não se reúne semanalmente, se calhar só duas ou três vezes por ano. Depois, tem a componente de negócio, mas também tem uma de discussão dos aspetos de natureza acionista. No outro dia, o presidente do grupo líder de um setor em Portugal, dizia-me que os conselhos de família dele duram dia e meio, para passarem uma noite juntos num sítio e depois poderem ter a manhã inteira a visitar uma empresa que não tenha nada que ver com a deles. Isso gera perguntas, gera interação nas gerações.

Esse também é o fórum indicado para promover essa comunicação e passar os valores familiares? Porque é que não se vê muito?
Há pouco, perguntaram sobre as vantagens das empresas familiares, e uma é precisamente essa, a existência de um conjunto de valores. São características vistas por todos como uma virtude e fator de distinção e há empresas e famílias empresariais em Portugal em que se sente muito isso, fruto de um convívio muitíssimo estreito e de uma preocupação muito grande por parte do líder da geração atual em garantir que assim seja. Aquilo que referiu como défice de comunicação é real e também nos colocamos a questão. Porque é que são tão fechados, porque é que no inquérito quase 40% diz que não desenvolve atividades de planeamento de sucessão? E acho que é uma questão de cultura, uma questão de mentalidade. São pessoas que têm feito um trabalho fantástico na gestão e no crescimento do negócio, a assegurar coesão acionista, mas depois pensam que os outros quando vierem que resolvam.

Segundo o vosso estudo, dois terços dos grupos têm acionistas inativos. Isso tem muitos riscos?
Imensos riscos. Quando tem um acionista inativo, tem uma pessoa que vê a empresa como um cheque que recebe uma vez por ano com dividendos. Se os dividendos forem sempre muito altos, não coloca grandes problemas, mas raramente é assim. Um acionista inativo é sempre uma porta aberta à entrada de um acionista agressivo, que lhe compra a participação e depois põe em causa o modelo familiar, para tirar daí um proveito de curto prazo.

As empresas familiares estão mais ou menos bem preparadas para enfrentar o que aí vem?
Há empresas familiares muito bem preparadas e outras muito mal, mas falando nos grandes grupos, que estão a um nível superior. Face aos resultados do nosso inquérito, vemos que há empresas muito mal preparadas para fazer face à crise pela forma como a governance acionista está a ser conduzida. E creio que é evidente que temos também empresas bastante bem preparadas. As vantagens de ser uma empresa familiar constituem um pilar adicional para a competitividade e resiliência dessas empresas em situação adversa.

Existem alternativas a esse modelo de gestão clássico anticrise que passa por aumentar preços ou reduzir portfólios?
Depende muito da natureza do negócio e do posicionamento da empresa. Há empresas em setores que têm estruturalmente uma rentabilidade enorme, portanto cortá-la a um terço durante um ano ou dois não é nada de especial. Depois, há a questão da visão a longo prazo e de conseguir ver que a crise vai ser a dois ou três anos, que o que vai ficar depois é X face ao que existe hoje e as empresas preparam-se para o novo contexto. Não vão delapidar o património intangível da empresa para entregar dividendos. Estou a lembrar-me de um grupo familiar no setor de bens de consumo que muito admiramos e que atravessou a crise da pandemia num setor muito exposto, com produtos que vivem do canal Horeca e levou uma pancada muito forte. E conseguiu ultrapassar tudo isso através de novas formas de colocação, e inclusivamente libertar cash para poder ajudar os pontos de venda a continuar a existir, funcionando quase como um banco.

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