entrevista

Luís Delgado: Testa-de-ferro? “Nunca fui, não sou nem nunca serei. Não preciso”

Luis Delgado
(Gerardo Santos / Global Imagens)
Luis Delgado (Gerardo Santos / Global Imagens)

Luís Delgado, presidente da Trust in News, respondeu a todas as perguntas. Revela a estratégia e a razão por que acredita nos media em papel

Luís Delgado regressa ao setor que o tornou jornalista, editor, diretor, administrador e comentador. É um novo patrão dos media e diz atuar por conta própria, sendo detentor a 100% da sociedade unipessoal Trust in News. Nesta entrevista revela a estratégia e comenta as reações do mercado ao negócio que fez com Balsemão, dono da Impresa.

Comprou 12 revistas por 10,2 milhões. É um valor justo?
Confirmo, foi comunicado à CMVM. É um valor justo e razoável tendo em conta as análises.

Nesta semana saiu uma nota de research do BPI sublinhando que a área de negócio dos media é negativa e que os 10,2 milhões poderão ser considerados um valor muito elevado. Como reage?
Muito positivamente, porque os research são feitos com base nos números consolidados de um grande grupo. Do publishing não posso falar pela Impresa, mas claro que havia prejuízo por razões óbvias. O setor está em crise, mas não sou fatalista. Muitos setores estão em crise, mas não acredito que isto vá correr mal, porque haverá um ponto em que todos estabilizaremos e começaremos a subir, fazendo novos produtos. Além disso, cada uma destas publicações é muito boa na área que está a fazer. Acreditei muito nas pessoas, nos títulos. O research é normal, é o mesmo que se faz em relação aos países, e neste caso é em relação a um setor.

A capitalização bolsista da Impresa será qualquer coisa como 50 milhões, que inclui ativos com SIC e Expresso. Comprar esta área das revistas por 20% desse valor (10,2 milhões) é sustentável?
É evidente que a avaliação bolsista das empresas de media – e… não é só de media porque basta olhar para a dos bancos – está muito longe da que deveria ser. Mas essas não são as contas que um comprador tem de fazer. O comprador tem de olhar isoladamente para aquilo que quer ver, se tem EBITDAS positivos, se continua a gerá-los no futuro, se é possível fazer um negócio saudável que se paga a si próprio. Porque senão não é um negócio sequer.

Acredita na sustentabilidade deste negócio?
Acredito numa coisa: que dei o valor certo, justo e correto. Não me preocupei em entrar em jogadas de oferecer um euro para comprar tudo, que calculo que alguém possa ter feito… Fui muito claro.

Como chegou ao valor dos 10,2 milhões? Que múltiplos aplicou?
Não posso dizer qual é o múltiplo, porque estou sujeito a confidencialidade. Mas o que fiz foi simples. Primeiro foi um negócio casual, após uma conversa de corredor na SIC, com uma pessoa que não vou dizer. Percebi o interesse, pedi para ver números e os que me deram não estavam consolidados no grupo, eram retirados de cada uma das revistas isoladamente, mostrando quais os EBITDAS isoladamente, e estes eram todos positivos – uns mais do que outros, como a Visão, a Caras – e depois esses EBITDAS positivos passavam a negativos quando se aplica aquilo que um grande grupo [Impresa] aplica, que são custos de estrutura. Mandei fazer uma diligência fiscal e financeira pela BDO que foi apurar esses EBITDAS verticais e chegou a um ajustamento do EBITDA com uma estrutura que eu tinha na cabeça, ou seja, adequada a um grupo pequeno. Por isso, a partir desses números a questão era verificar se os EBITDAS eram mesmo positivos. Percebo quando um banco olha para números consolidados, e sim, vê que isto dava prejuízo, não há dúvida. Mas olhando isoladamente para 12 títulos, e quando se aplica a estrutura reduzida, não é assim. Rapidamente cheguei a um valor, apresentei uma proposta, apliquei um múltiplo que é o número de anos que eu entendo que é necessário para um negócio se pagar a si mesmo.

Quando é que espera ter o retorno do negócio?
Imediatamente. Falo de retorno no sentido de ser positivo.

E o retorno do próprio investimento de 10,2 milhões, quando espera atingir o break even?
Deixe-me explicar: o break even está feito de imediato, porque não estamos a fazer uma startup, estamos a comprar um negócio que tem números verdadeiros, proveitos e custos. E a condição base de este negócio se fazer, e foi aceite pela Impresa, é aplicada a qualquer negócio bom, saudável e que funcione: é que tem de se pagar a si próprio e, desse ponto de vista, tem um período de tempo, que não posso dizer qual, que é confortável para as duas partes.

E findo esse período, que não quer revelar, o que é que tem em mente na sua estratégia?
Vamos pagando os 10,2 milhões de forma faseada – que já não são 10,2 milhões porque houve uma primeira prestação paga logo na assinatura de contrato. Durante esse período de tempo há sempre um EBITDA positivo. Só assim faz sentido o negócio, exceto para alguém que queira comprar um grupo por razões de ordem política, para rebentar, para fazerem o que quiserem… Hoje tenho a certeza absoluta de que o valor foi o justo tendo em conta o valor do conjunto das publicações.

Usou só meios próprios ou está associado a algum outro investidor?
Essa pergunta andava no ar e, mesmo de propósito, criei uma empresa unipessoal, tem apenas dez mil euros de capital social, 100% do capital é meu, e é para ser completamente claro. Como calcula, vou cumprir aquilo que é a lei de transparência do financiamento dos órgãos de comunicação social, da ERC. Não tenho ninguém atrás de mim, nem em cima, nem ao lado……

Como reage aos rumores que dizem que pode ser um testa-de-ferro de outro investidor?
Nunca fui, não sou nem nunca serei. Não preciso. Pensei muitas vezes se eu, na posição em que estou, para que é que me vou meter nisto? Pensei muito, até porque há 12 anos levei muita pancada quando fui administrador da Lusa, CEO da Lusomundo Media. Por isso mesmo, criei, a meio do mês de dezembro quando achei que o negócio se ia fazer mesmo, a empresa unipessoal. Podia ter posto os meus filhos como acionistas, mas quis ser claro e quis dar essa informação ao mercado.

E quanto ao financiamento, são todos recursos próprios ou passa a existir dívida?
Não. A compra foi feita sem nenhuma dívida, por isso, e desse ponto de vista, é muito interessante. Não fiz nenhum financiamento, não procurei nenhum banco. E para além dos EBITDAS positivos também não podia ser transferida nenhuma dívida.…

Foi por 10,2 milhões que vendeu o Mercado da Ribeira Time Out?
Sobre essa matéria não posso pronunciar-me. Não posso, de todo, revelar, mas posso dizer que foi uma boa venda.

Entre as marcas que comprou, vê em alguma o potencial para replicar o conceito do Mercado da Ribeira Time Out?
Vejo grande potencial na Caras. Já na Visão estamos a falar de informação pura, é diferente. Não tenho nenhuma dúvida de que em alguns dos títulos, sim, e destaco a Caras – até já nos foi apresentada uma ideia muito gira, muito fora da caixa. O Mercado da Ribeira nasceu para sustentar duas pequenas revistas de cidade. De tal maneira era importante que o grupo Time Out Internacional decidiu comprar a concessão da empresa do mercado. O objetivo deles, tendo os mesmos problemas como grupo internacional de media, é replicar o mercado em várias cidades do mundo para acomodar mais fontes de receita e ser um sucesso imediato. Espero que as pessoas tenham novas ideias, até porque temos de criar sempre qualquer coisa fora, para além de desenvolver os títulos, que é o que está a ser seguido em vários países do mundo neste setor. É o que temos de fazer… com as cautelas necessárias, não misturando negócios comerciais com informação. É preciso ter esse cuidado, mas aí estamos todos tranquilos. A Mafalda Anjos é publisher [e diretora da Visão] e será a pessoa que me dirá “não”.

Da diversificação de receitas farão parte as conferências?
Isso é o que é normal, é o que se faz. Também temos ideias muito concretas e a hipótese de uma grande conferência para o 25.º aniversário da Visão [assinalado em março].

Como vê o grupo daqui a três anos, quanto a estratégia, parcerias, ligação a outros mercados?
Daqui a três anos vamos estar com todo o tipo de campos abertos em termos de parcerias e ligações a outros grupos internacionais. Queremos fazer mais coisas, não acreditamos que este setor é mau, não somos fatalistas. Acreditamos que é preciso fazer coisas para voltar a ter um setor saudável, que vai ser ajudado pela economia que está a correr bem e pelo clima de otimismo em que estamos e ajudado pelo facto de os leitores estarem a regressar noutros países e aqui também. Daqui a três anos tenho a certeza de que já estamos a fazer muitas coisas e que no mercado haverá a perceção de que foi uma boa compra. Aquele grupo [de revistas] que estava desfocado num grande grupo passa a ter todos focados numa coisa muito mais pequena, apesar da dimensão que tem, e focados em potenciar as oportunidades. Este não é o meu desejo, é o que vai acontecer. É o que tem de acontecer.

Hoje fala-se muito do digital e acaba de comprar um conjunto de marcas muito assentes no papel. O que é que o faz acreditar tanto nessa sobrevivência e no regresso dos leitores ao papel?
O regresso de leitores ao papel está a acontecer agora nos Estados Unidos da América e acredito que vai acontecer nos outros mercados todos. Desse ponto de vista, a publicidade continua a cair nos EUA mas os leitores começam a voltar a comprar coisas. E nós estamos no setor das revistas, que é o mais favorável dentro do papel. Já estamos num setor de revistas que é tradicionalmente de maior compra, de compra compulsiva. E não só estou a comprar papel mas também digital, que terá uma presença mais forte e consistente, mas sempre com o cuidado de evitar com o digital matar o papel.

Como é que pretende evitar essa morte do papel pelo digital? Com conteúdos fechados e pagos?
Onde estamos a apostar, e que está a correr muito bem, é na assinatura digital. Somos o grupo em Portugal com maior número de assinantes de papel e digital [103,8 mil] e a estratégia vai continuar a ser por aí, reforçando a oferta renovada e melhorada para os assinantes e para angariar mais assinantes. Segundo: conteúdos em aberto não vai acontecer. Estamos a estudar parcerias com grandes grupos mas tendo um cuidado extremo em não digitalizar tudo nem ter a ideia de que, de repente, as pessoas estão disponíveis para pagar para ler o comentário deste ou daquele, que não estão. O drama do mundo todo, particularmente da língua inglesa, é que não se encontrou ainda a fórmula de monetizar os conteúdos digitais de media. O Facebook e a Google são “eucaliptos” que retiram a receita toda. O risco de abrir tudo é que se mata o papel e não pode ser! Temos de ver o que é que os outros estão a fazer externamente, porque ninguém, em lado nenhum, ainda conseguiu essa fórmula. Agora o grande desafio é olhar para a geração dos millennials, com gostos muito especiais, e começar a apostar nesses conteúdos. Essa sim é uma geração que está a vir com capacidade financeira, com formação elevada, que gosta de gastar dinheiro em coisas, por isso nos media um desafio vital é olhar para esta geração e angariar novos leitores, dando-lhes conteúdos de que gostem.

Para essa geração, admite criar novas marcas ou usar as que tem?
Estou disponível, sempre que me apresentarem um bom projeto do ponto de vista de conteúdos e financeiro, para dizer “vamos avançar”.

Quando reunir com os anunciantes como pretende convencê-los a apostar neste novo grupo com títulos do passado?
A mensagem determinante é dizer que este é um novo grupo de media, completamente focado em dar o melhor nestas 12 revistas. Não está disperso, vai ser completamente potenciado em todas as suas vertentes e que são revistas, ou seja, o setor que dentro dos media está, apesar de tudo, em alta. Por isso, acho que qualquer anunciante, central ou agência estará connosco, porque os anunciantes quererão manter a sua presença e aumentá-la neste conjunto de revistas. Só a ideia de estar completamente focados, e não dispersos num grande grupo, é uma vantagem na captação, na possibilidade de fazer coisas novas com melhores conteúdos e mais diretos.

Muitos anunciantes dizem que é no vídeo que vão apostar no futuro. Como vai posicionar-se?
É evidente que essa aposta vai existir no nosso grupo. Estamos a reforçar a equipa com pessoas dessa área. Não temos dúvidas de que temos de seguir esse caminho. Não podemos estar só focados nem no digital nem no papel, temos de ter um mix que consiga sustentar as duas coisas.

Noutros mercados, que parcerias tem ou fará?
Já tenho duas parcerias: o Courrier é um título francês e a Caras é um título argentino.

E na lusofonia, tem planos para esses mercados?
Não acredito em nada disso pelas experiências de vários grupos, não só nos media, e que não correram bem por diversos motivos, incluindo devido à crise económica. No Brasil não querem saber do que publicamos e nos outros países ainda há muito poucas pessoas com essa capacidade. Agora e nos próximos dez anos não acredito, a menos que possa ser para algum nicho de mercado, mas não estamos a olhar para isso de nenhuma forma.

No e-commerce tem planos?
Neste momento não temos. No e-commerce, em parte de media, é sempre marginal. Tradicionalmente são grandes investimentos que têm de se fazer em máquinas, servidores e softwares e depois a monetização disso é completamente ridícula, à nossa escala e em língua portuguesa. Não é a primeira prioridade.

Prevê ter 180 pessoas, 130 vindas da Impresa e outras novas contratações. Para que áreas?
Há contratações na área do publishing. Haverá outras muito importantes nas áreas comercial e de suporte da pequena estrutura.

Mafalda Anjos é publisher do grupo e diretora da Visão. Há outros nomes já identificados para dirigir outras publicações?
Vamos manter as equipas editoriais que temos hoje, porque os produtos estão bons e a funcionar e não há necessidade de mexer. Estamos a reforçar as equipas nalgumas áreas, como o vídeo, e no caso da Visão estamos a reforçar a equipa com um conjunto de pessoas que vão fazer a Exame [cujo diretor é Tiago Freire, ex-subdiretor do Jornal de Negócios]. Vamos fazer um grande núcleo de informação onde vamos integrar a Exame, a Exame Informática e o Courrier e aí a equipa vai ter de crescer. Vamos contratar dez pessoas, entre jornalistas, gráficos e vídeo, para este núcleo.

Esse núcleo de informação funcionará em sinergia?
Vai ser um grande núcleo de informação com a Visão no centro, e depois Visão História, Visão Júnior, Jornal de Letras, Exame, Exame Informática e Courrier.

Para as direções comercial e de marketing já há nomes?
Há, em alguns casos estão a sair do sítio onde trabalhavam. É preciso recordar que este negócio foi feito num curto espaço de tempo. [Do conselho de gerência fazem parte Luís Passadouro e Cláudia Serra Campos, que acompanham Luís Delgado há vários anos e que o têm apoiado no processo de negociação desta aquisição. Vânia Delgado que passou pelo Diário Digital e era diretora de marketing da Time Out Market (Mercado da Ribeira) é a nova diretora comercial]. Pretendemos renovar bastante as equipas comerciais, marketing, organização de eventos e de estrutura.

Falar de transferência de pessoas é falar com sindicatos. Arménio Carlos terá tecido um comentário sobre este negócio, receando que o caso Impresa fosse uma espécie de Altice, referindo-se a um eventual encapotamento de despedimentos via transferência de estabelecimento. Como tem lidado com a pressão dos sindicatos?
Tenho lidado muito bem. Ouvi essas palavras e rapidamente as esclareci junto das pessoas próprias, como é que tinha chegado aqui, que tipo de negócio legítimo e verdadeiro existia, sem nenhum truque. Acho que as pessoas certas perceberam.

Na prática, como é que fez?
A decisão que tomei foi falar diretamente com a presidente do Sindicato de Jornalistas e com o secretário-geral da CGTP, primeiro por telefone e depois simpaticamente fui recebido na sede da CGTP. Foram-me colocadas esse tipo de questões [de ser um eventual testa-de-ferro] e esclareci que não correspondem à realidade, não sou pessoa para fazer esse tipo de coisas. Quanto ao Dr. Balsemão e à família, tenho muito respeito por eles…

Quando diz “esse tipo de coisas” refere-se a ser testa-de-ferro, como diziam os rumores, de Balsemão ou de Sobrinho?
Até de americanos, de russos, de chineses disseram… Respondi a todas as perguntas, esclareci tudo e o que pedi tanto à presidente do sindicato como ao secretário-geral da CGTP (que depois marcou uma reunião com os delegados sindicais da Impresa, à qual fui depois de ter autorização, porque não podia reunir com eles) foi: para além do papel ativo e reativo que têm de ter, têm de ter também um papel preventivo e, se eu estiver a cometer erros, digam-me em tempo útil.

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