Indústria do mobiliário

Sectores tradicionais: De obsoletos a casos de sucesso

Elsa Leite é a diretora-geral da Fenabel
Elsa Leite é a diretora-geral da Fenabel

Obsoletos e condenados. Foi assim que, durante anos, os sectores tradicionais foram encarados em Portugal. Sem qualquer futuro. Mas hoje são constantemente indicados como exemplos de sucesso e do que de melhor sabemos fazer.

O Dinheiro Vivo quis saber como se operou essa mudança e foi auscultar os responsáveis dos sectores agroalimentar, calçado, cortiça, mobiliário, metalomecânica e têxteis, bem como empresários de sucesso, que criaram pequenos impérios do mais moderno que há no mundo. De António Rios Amorim, do grupo Amorim, a Fortunato Frederico, da Kyaia, passando por José Alexandre Oliveira, da Riopele, Rui Amorim de Sousa, da Cerealis, Elsa Leite, da Fenabel, ou Fernando de Sousa da Companhia de Equipamentos Industriais – CEI (leia mais abaixo as entrevistas individuais). Inovação parece ser o factor de sucesso transversal a todos estes sectores, a par da criatividade, do design, da moda, da capacidade de resposta rápida e da aposta em pequenas séries. Numa palavra, diferenciação. Pela qualidade e não pelo preço.

Mira Amaral garante que os sectores tradicionais são hoje “felizmente, casos de sucesso”. Mas diz que, quando chegou a ministro da Indústria em 1987, teve, precisamente, que “combater a ideia profundamente errada” de que estas eram indústrias condenadas a desaparecer. “Sempre defendi a ideia de que o nome tradicional significava fazer parte da nossa tradição industrial, não havendo sectores condenados, mas sim empresas que se modernizavam e outras que não o faziam e essas é que estavam condenadas. O que era preciso fazer era acrescentar valor àquilo que sabíamos fazer bem, combinado tradição com inovação”, frisa.

Michael Porter, o guru americano que convidou a visitar o país e a quem encomendou um estudo sobre a economia portuguesa, deu-lhe razão, em 1994, ao defender que as vantagens competitivas do país assentavam em cinco clusters económicos estratégicos (o calçado, os têxteis, a madeira e cortiça, o vinho, o turismo e os componentes para a indústria automóvel) a par da necessidade de apostar na educação, na ciência e tecnologia, nas capacidades de gestão, no financiamento e na gestão florestal. Mira Amaral cita o exemplo do calçado e garante que foi o “trabalho conjunto” do seu ministério e da APICCAPS, a associação do sector, que permitiu lançar “as bases do sucesso hoje por todos conhecido”. Através do PEDIP, “financiámos o magnífico Centro Tecnológico do Calçado, o qual mostrou que indústria nos tempos modernos é injetar conhecimento nas empresas com gente qualificada”. O têxtil e vestuário, diz o ex-ministro, “não teve no início associações que comigo assim colaborassem” e, por isso, atrasou-se. “Felizmente [o sector] acabou por perceber o problema e hoje já está a seguir o modelo de sucesso do calçado. A madeira e mobiliário têm também seguido este caminho”, assegura Mira Amaral.

Já Pedro Reis defende que estes sectores não só “vingaram na nossa economia”, como se afirmaram “no panorama das nossas exportações”. E conseguiram-no “reinventando-se de alto a baixo”, ou seja, “apostando fortemente” na inovação, de produtos e processos, mas, também, na produtividade, na flexibilidade, no marketing integrado e, sobretudo, no conceito global de serviço ao cliente. “As empresas sofisticaram a sua gestão e a sua oferta sem, com isso, comprometerem a sua competitividade, resgatando, com essa estratégia, a sua capacidade de crescimento e de desenvolvimento”, afirma.

A metalurgia e metalomecânica teve em 2014 o seu melhor ano de sempre, com as exportações a crescerem 9,6% e a atingirem 13798 milhões de euros. Aliás, desde 2010 as exportações já aumentaram 30% e o metal português compete no mesmo patamar dos gigantes mundiais do sector. “Quando uma parte substancial dos nossos parceiros europeus estava já a abandonar a indústria, em Portugal continuaram a ser feitos investimentos. Naturalmente, isso acabou por nos tornar mais fortes, inclusivamente em termos concorrenciais”, sublinha o presidente da Associação dos Industriais Metalúrgicos e Metalomecânicos e Afins de Portugal (AIMMAP), Aníbal Campos.

Este responsável garante que este “nunca foi um sector protegido” e teve, por isso, de concorrer no mercado global pela qualidade, inovação e preço. “Mas mais do que o preço, o time to market foi decisivo para a mudança de perceção da indústria e o “made in Portugal”, mais até do que o made in Europe, passou a ser um elemento diferenciador e associado a satisfação”, diz. A CEI – Companhia de Equipamentos Industriais é a prova disso. Até tem escritórios na Ásia para melhor acompanhar os clientes locais. Fernando de Sousa lamenta que a sociedade tenha a ideia que “tudo o que é indústria é algo retrógrado” porque “as indústrias que não se modernizaram, desapareceram”.

Rui Amorim de Sousa, da Cerealis, concorda. “Imaginar a indústria como algo parado no tempo é um erro de casting” e os jovens já o entenderam. “Há uma apetência crescente por cursos como a gestão e a engenharia industrial, de difícil acesso, mas com uma empregabilidade enorme”, diz. Para o presidente da federação do agroalimentar, a FIPA, foi precisamente a integração das novas gerações que fez a diferença. “As empresas que melhor ultrapassaram o desafio da modernização foram aquelas que apostaram nas novas gerações e que olharam para os seus negócios numa ótica de desafio, procurando manter o seu caráter tradicional, mas ao mesmo tempo percebendo que teriam de inovar nos produtos, nos canais e nas estratégias de marketing”, diz Pedro Queiroz. E quem o conseguiu e simultaneamente ultrapassou a mais recente crise, fruto da enorme queda do consumo no mercado interno, tem agora “condições para crescer de forma mais sólida”. “É porque o consumidor gosta mesmo dos seus produtos”, frisa. O agroalimentar assume-se como “a maior indústria portuguesa”, representando 20% do total da indústria transformadora. São 10500 as empresas que geram vendas de 14600 milhões e dão emprego a 104 mil pessoas.

O sector têxtil é “o defunto que insiste em faltar ao velório a que sucessivamente foi sendo sentenciado”, diz o diretor geral da Associação Têxtil e do Vestuário (ATP). Como? Porque insistiu em sobreviver, “adicionando mais moda, mais valor acrescentado e sendo mais agressivo na promoção internacional. Subimos na cadeia de valor, diferenciamo-nos e tornamo-nos muito mais competitivos, introduzindo uma grande componente de serviço aos clientes”, afirma Paulo Vaz. Uma indústria sujeita a “reestruturações duríssimas” na primeira década do século XXI – basta ter em conta que, desde 2007, o sector perdeu 30% da mão-de-obra e 20% das empresas -, mas que hoje “está muito mais forte e muito mais bem preparada”. Veja-se as exportações, que cresceram 8% e atingiram 4,6 milhões em 2014, o valor mais alto dos últimos 11 anos. O que leva a ATP a admitir que a meta dos cinco mil milhões, traçada para 2020, possa já ser atingida este ano. José Alexandre Oliveira, da Riopele, reitera a posição da ATP, associação que liderou nos anos 90: “Sempre achei que tínhamos excelentes empresas e sabíamos fazer bem”.

Mas se há sector em que Portugal é líder mundial destacado é na cortiça: detemos cerca de 64% de quota nas exportações, bem à frente da Espanha que está em segundo, com pouco mais de 16%, e somos o terceiro maior importador de cortiça, que usamos para transformar e reexportar. Mas foi, também, o único que teve um funeral efetivo, promovido em 2001, em Nova Iorque, pela crítica de vinhos Jancis Robinson. A mesma que, cinco anos depois, escreveu no jornal Finantial Times contra as rolhas de plástico. João Rui Ferreira, presidente da Associação da Cortiça (APCOR), reconhece que, durante anos, o consumidor de vinhos foi “intoxicado com tudo o que eram os problemas da cortiça”. E a “grande revolução” do sector deu-se no início do milénio, com a alteração de paradigma, que obrigou a “interiorizar a existência de problemas e fragilidades, apostando fortemente em investigação e desenvolvimento e na modernização das unidades e a repensar a gama de produtos”.

A integração de enólogos, biólogos, engenheiros químicos e engenheiros industriais ajudou também à renovação das empresas, a par de uma grande campanha de promoção da cortiça no mundo – está já a terminar a sua sexta edição e, desde 2000 já foram investidos 41,3 milhões de euros, com o apoio dos fundos comunitários – e que se centra muito nas questões ambientais e de sustentabilidade do montado de sobro. Apoios que não são cheques em branco. “Temos contas a apresentar, ao nível do aumento das exportações e da manutenção dos postos de trabalho”, diz João Rui Ferreira. Em 2014, o sector vendeu mais 1,5% para fora, no valor total de 846 milhões de euros.

Mas o fatídico ano de 2009, em que as exportações caíram mais de 125 milhões, ainda está bem presente na memória de todos. António Rios Amorim reconhece que foi “um ano traumático” que obrigou a repensar o futuro. “O ano de 2009 foi aquele em que tivemos de elevar os nossos níveis de pragmatismo ao patamar mais alto. Não sabíamos o que ia acontecer a seguir. Houve que reestruturar, e muito, houve que rever processos e toda uma estrutura de custos que tínhamos. Tivemos que por tudo em causa”, diz. “É isso que se tem de fazer numa crise, e quanto mais cedo, melhor. Porque mais depressa estamos preparados para quando a recuperação se der”, acrescenta. Quem sobreviveu, tornou-se “mais performante”, garante. O certo é que a cortiça, hoje, “é o estado da arte”, novamente. E com efeitos que vão para além do seu próprio sector. “Uma rolha de cortiça tem um impacto positivo na venda de um vinho. Nos EUA, por exemplo, uma garrafa com cortiça é vendida, em média, a quatro dólares mais (cerca de 3,5 euros) do que outra com um vedante alternativo e no Brasil essa diferença pode ir de 12 a 15 reais (cerca de 3,7 a 4,6 euros)”, sublinha João Rui Ferreira.

Foi na década de 80 e 90 que se deu o grande boom no calçado, com as empresas a tirar partido dos fundos da UE para investir em tecnologia. Depois, houve que digerir a saída das multinacionais, com efeitos nas exportações e no emprego e, sobretudo, que evoluir nos segmentos de maior valor acrescentado. Por fim, faltava a imagem. É que, apesar de todo o trabalho de casa feito – ” o sector tem um rumo, traça planos estratégicos regulares desde 1978″, sublinha a APICCAPS -, a indústria percebeu que, mesmo assim, havia uma diferença de 30% entre a qualidade intrínseca do produto e a qualidade percebido pelos clientes. Ou seja, o made in Portugal desvalorizava o produto. Há 20 anos que a indústria realiza campanhas no exterior para valorizar a imagem das empresas e do sector, mas foi em 2009 que lançou aquela que se tornou o seu grande ícone, a Portuguese Shoes The Sexiest Industry in Europe, premiada inclusivamente pela Comissão Europeia. O resultado está à vista, diz Paulo Gonçalves, que aponta não só o aumento das exportações em 700 milhões de euros desde 2009, como “o crescimento muito significativo do preço médio” português, só ultrapassado pelo italiano. Mesmo que, em 2014, este preço tenha sofrido os efeitos da deflação em alguns mercados europeus. Mas a APICCAPS reconhece que “os sucessos do passado não dão garantias de futuro” e, por isso, o sector mantém a agressividade comercial e “reforça os investimentos em matéria de promoção externa, com a participação de mais empresas e a presença em mais mercados”. Ou como diz Fortunato Frederico, da Kyaia, “passamos mais tempo no ar, a visitar clientes e feiras, do que em terra”. Desde 2009, as exportações para países extracomunitários quase que triplicaram e valem já 13% do total. Em 2014, o sector exportou 1870 milhões de euros, mais 7,7%.

Quanto ao mobiliário, Vítor Poças, presidente da AIMMP, aponta a melhoria dos fatores de produção, a par da capacidade de perceber e triunfar no design, na moda e na capacidade de produzir à medida das necessidades do clientes como grandes razões do sucesso do sector, “cujas exportações têm crescido anualmente sempre acima dos dois dígitos”, diz. Aliás, só as empresas que “perceberam os sinais dos tempos e foram à procura de novos mercados externos” é que sobreviveram e “vivem um bom momento”. Quem se fechou no mercado interno, desapareceu. Elsa Leite, da Fenabel, acredita que a chegada das novas geração permitiu aliar a criatividade, a inovação e as ferramentas de marketing ao “saber fazer” que receberam dos pais, tornando as empresas mais dotadas para enfrentar os novos paradigmas do mercado. “Estudamos, aprendemos como se dirige uma empresa, enfim, temos tudo para alavancar o negócio”, frisa.

Elsa Leite reconhece que, finalmente, a indústria é vista “com muito mérito”, pelo seu papel na criação de emprego e de motor da economia. E admite que parte disso também se deveu à mais recente crise, que obrigou os portugueses a repensarem as suas opções. “Havia muita falta de patriotismo, tudo o que vinha do estrangeiro era melhor do que o nacional. A crise abanou as pessoas e obrigou a que não se desperdiçassem recursos”, frisa a empresária, que elogia os vários programas de promoção dos artigos portugueses, como o ‘Compre o que é nosso’ ou o ‘Portugal sou eu’.

António Rios Amorim

Com mais de 280 agentes no mundo, 87 empresas e 32 unidades industriais, a Corticeira Amorim é o maior grupo mundial do sector. Com quase 3500 dos 9000 trabalhadores que a indústria emprega, a Corticeira fechou 2014 como o melhor ano de sempre, com vendas de 560,3 milhões. As rolhas, que valem mais de 63% da faturação, ultrapassaram, pela primeira vez, a barreira das quatro mil milhões de unidades. Números que “enchem de orgulho” António Rios Amorim, CEO do grupo, e que aponta “o enorme esforço” da indústria para se reinventar como uma das razões principais do seu sucesso. A Corticeira Amorim tem, desde 2000, uma equipa de investigação e desenvolvimento a tempo inteiro. E investe, em média, cinco a seis milhões de euros – em 2014 ficou acima dos sete milhões – nesta área fundamental. Inovando, inicialmente, nas aplicações tradicionais, para “melhorar a performance das rolhas e criando novas rolhas de cortiça para travar o crescimento dos produtos alternativos” – caso da Helix, a rolha de cortiça que não precisa de saca-rolhas – e, depois, “criando novas aplicações” para a cortiça, que se afirmou como um “produto de eleição” no mundo. “Recebemos desafios quase diários para encarar novas aplicações, combinando a cortiça com outros materiais e isso faz-nos olhar o futuro com um grau de positividade muito grande”, diz. Veja-se o caso da parceria com a Mercedes para desenvolver a nova prancha de surf de Garrett McNamara. Enquanto líder destacada do sector, a Corticeira Amorim assume a responsabilidade que o lugar lhe impõe. Criou, por isso, uma incubadora de negócios, a Amorim Cork Ventures. “As solicitações que temos de variadíssimas pessoas a propor-nos o desenvolvimento de projetos com aplicações completamente inovadoras no mundo da cortiça precisa de merecer um tratamento próprio e nós não podemos misturar a atividade normal das empresas com ideias que têm de ser transformadas em produtos, produtos que têm de se transformados em projetos e projetos que têm de ser transformados em negócios”, afirma António Rios Amorim. Que acrescenta: “Como temos um balanço forte e acreditamos como nunca no futuro da cortiça, entendemos dedicar um milhão de euros para investir em projetos que venham potenciar o futuro de novas aplicações em cortiça em parcerias com os criadores. O nosso papel é o de facilitar, ajudar, desenvolver em conjunto, facilitar a entrada no mercado, para que, efetivamente, a utilização da cortiça possa ser maximizada no futuro”.

Fernando de Sousa

Líder mundial no fabrico de sistemas de corte por jato de água para a indústria de calçado, a CEI – Companhia de Equipamentos Industriais fornece ainda sectores tão diversificados como as rochas ornamentais, os componentes automóveis ou a indústria aeroespacial. E se neste sector Fernando de Sousa deixa logo claro que não pode indicar nomes, já nos restantes a empresa não se coíbe de dar exemplos. Que vão desde a Harley Davidson – sim, a marca das míticas motorizadas – ao grupo tailandês PouChen, o maior produtor de calçado do mundo, que dá trabalho a 400 mil pessoas e fornece marcas tão distintas como a Nike, Adidas, Reebok ou Timberland. Isto sem falar nos principais grupos produtores de calçado em Portugal, desde a Kyaia à Ecco (a única multinacional que tem em Portugal o seu centro de desenvolvimento). Dos cerca de 7 milhões de euros que fatura, 60% a 70% são hoje assegurados pelo segmento das rochas ornamentais. Aliás, a maior unidade de transformação de rochas ornamentais, no Qatar, foi totalmente equipada pela CEI, que se prepara para instalar dois equipamentos de grande dimensão na Austrália. “Temos uma boa quota de mercado no sector das rochas ornamentais no Médio oriente”, diz Fernando de Sousa. A empresa, que tem uma série de patentes devidamente registadas, está presente em quase meia centena de países, com especial destaque para o Canadá, México, Bélgica, Holanda e Reino Unido, entre outros. Fez recentemente a primeira venda para a Alemanha. Não sendo Portugal reconhecido internacionalmente como um grande produtor tecnológico, é difícil vender equipamentos made in Portugal? “Já foi mais. Hoje pesa a imagem positiva criada pela indústria de calçado no mundo”, diz o responsável da CEI, que destaca “a excelente relação qualidade preço” dos seus equipamentos, a par de uma atitude “muito cumpridora com os prazos” como factores determinantes de sucesso. A par, claro, de uma “forte e constante” aposta na inovação. Aplica anualmente cerca de 10% do que fatura em investigação e desenvolvimento. “A diferenciação é fundamental. Há que acrescentar valor aos produtos para se evitar a concorrência”, frisa. E, por isso, a CEI tem, na sua carteira de produtos, uma série de equipamentos de topo a nível mundial, alguns deles “únicos” e devidamente patenteados. Fernando de Sousa diz que se instituiu na sociedade a ideia que “tudo o que é indústria é algo retrógrado”, mas sublinha que “a indústria hoje não tem nada a ver com o modelo de exploração de mão-de-obra barata”. Bem pelo contrário. “Cada vez mais integramos pessoas bastante qualificadas e acredito que hoje é muito mais atrativo e aliciante trabalhar numa indústria do que nos serviços”, defende.

Rui Amorim de Sousa

A inovação faz parte do ADN da Cerealis, garante Rui Amorim de Sousa, presidente executivo do grupo. Basta ter em conta que o primeiro pão de forma português, fatiado e embalado, foi lançado em 1960 pela Milaneza, uma das marcas do grupo. Mas não só. A Cerealis, cujas origens remontam à Amorim Lage, constituída em 1919, chegou, não só, a ter um negócio de panificação, com as tradicionais padarias de rua, como foi responsável pelo fabrico dos primeiros donuts em Portugal e das massas com sabores. Rui Amorim de Sousa garante que a Cerealis, tal como muitas outras empresas industriais em Portugal estão hoje a disputar o campeonato da modernidade. “O produto pode ser muito antigo, mas tudo o que está à sua volta e tem a ver com o seu processo de transformação é muito moderno. A indústria não tem nada de enfadonho”, assegura. A Cerealis é hoje líder nacional no sector das massas alimentícias, farinhas e produtos refrigerados, além de fabricar bolachas e cereais de pequeno-almoço, e dá emprego a 650 pessoas divididas por nove fábricas em cinco centros geográficos de produção distintos e fatura 200 milhões de euros. Entre 2008 e 2013, o grupo investiu cerca de 100 milhões de euros na renovação, aumento de capacidade e modernização das suas unidades. Ganhou dimensão ibérica e hoje tem o seu parque industrial completamente up to date. Pelo meio ainda comprou uma participação de 33% na Europasta, líder no mercado checo de massas e farinhas e que vende para os mercados da região, nomeadamente para a Jerónimo Martins na Polónia (a cadeia Biedronka). Para Rui Amorim de Sousa, foi a chegada dos negócios relacionados com a internet e as novas tecnologias que levou a que muitos considerassem os sectores tradicionais como condenados. “De repente, criou-se a expectativa que toda a gente tinha de enriquecer em pouco tempo e nem todos tinham disponibilidade para conviver com curvas de valor diferentes, como a da indústria, em que é preciso escavar-se o crescimento de uma forma muito própria, com muito trabalho e muito suor”, diz. E acrescenta: “Parecia que se tinha instalado uma lógica muito ilusória de que toda a gente ia poder fazer só serviços. Um mundo perfeito, em que se trabalharia menos e seria tudo mais high tech e mais sexy. E a indústria passou a ser vista como uma coisa pesada, feia, velha, sem desenvolvimento e sem inovação”. Uma “moda” que “acabou por passar”, até porque, assegura Rui Amorim Sousa, a indústria “não é uma coisa parada, é um mundo extremamente vivo e dinâmico e que enfrenta constantemente enormes desafios”.

Fortunato Frederico

Sonhar alto, mas voar baixo é o segredo do sucesso da Kyaia, garante o seu fundador. Até porque, diz Fortunato Frederico, “há que não perder a noção das responsabilidades e manter sempre os pés bem assentes na terra”. A Kyaia comemorou o ano passado o seu 30º aniversário – a Fly London, a sua principal marca, fez 20 anos – e estabeleceu como meta duplicar a faturação nos próximos dez anos, atingindo os 100 milhões de euros em 2024. Para isso, vai investir 10 milhões de euros na construção de 4 novos pavilhões que permitirão criar 300 empregos novos. Hoje considerado o maior grupo de calçado português, produz diariamente 4500 pares de sapatos, que exporta para 60 países em todo o mundo. “Já não haverá muitos mais para conquistar, talvez uma meia dúzia. Depois, a aposta terá de ser no crescimento orgânico em cada um deles”, reconhece Fortunato Frederico, que passa “mais tempo no ar, a visitar clientes e a vender sapatos, do que em terra”. O empresário dá emprego a mais de 600 pessoas, sendo que quase metade se referem às sapatarias Foreva. Tem, ainda, sete lojas próprias da Fly London em Nova Iorque, Londres, Dublin, Copenhaga, Lisboa e Porto. A eficiência, “que gera organização e economias de escala”, é a principal sua principal preocupação. “Isso não vem nos livros, já vai da intuição das pessoas”, garante. A “responsabilidade no cumprimento dos compromissos e dos prazos” é outra das premissas de que não abre mão. “Subcontratamos muita gente, mas procuramos sempre que partilhem dessa nossa preocupação no cumprimento dos prazos. É um dos fatores fundamentais no sucesso”, sustenta. Os investimentos são uma constante (nos últimos anos rondaram, em média, um milhão de euros ao ano), não só para crescer mas, sobretudo, para dotar as unidades do que de mais moderno existe. “Sem inovação tecnológica ficamos obsoletos e com o fim à vista”, diz Fortunato Frederico, que não esquece uma palavra de apreço pelos seus trabalhadores. “Sem eles, não conseguimos nada”.

Elsa Leite

Com uma produção de 400 cadeiras por dia, a Fenabel tem no chamado mercado contract (hotelaria, restaurantes, infantários, centros de dia ou lares para a terceira idade, etc) a grande fatia dos seus clientes. Marcas tão diferenciadas como Sheraton, Marriott, Regency, Intercontinental ou grupo Accor equipam os seus hotéis pelo mundo fora com cadeiras Fenabel. O segmento residencial vale apenas 30% das vendas da empresa de Rebordosa, Paredes, que em 2014 se cifraram em sete milhões de euros. Com 80 trabalhadores, a Fenabel exporta, diretamente, 70% da sua produção, mas admite que grande parte dos restantes 30% têm também por destino os mercados externos (são reexportados por empresas de mobiliário que incluem na sua oferta as cadeiras da Fenabel). A empresa familiar, cujas origens remontam ao início do século XX, é hoje gerida pela terceira geração e, para Elsa Leite, foi precisamente a integração de novas gerações, “com novas ideias, com uma visão muito especial da importância da criatividade, da inovação e do design, e, sobretudo, com novas aptidões, ao nível do cálculo, da gestão e até do domínio das línguas estrangeiras”, que ajudou ao grande salto das indústrias tradicionais. A empresária congratula-se com a mudança de mentalidades no país e diz que, no caso da Fenabel, o crescimento foi feito “passo a passo”, através de uma “aposta essencial” nos recursos humanos, mas também na inovação, em modernos equipamentos tecnológicos e na melhoria das condições de trabalho. Por outro lado, as novas gerações “aprenderam a trabalhar em grupo e a partilhar”. A necessidade “assim o obrigou”, diz. E, por isso, há um número crescente de feiras e eventos em que a Fenabel se apresenta em parceria com outras empresas, cujos produtos são complementares aos seus. Designadamente com a Serip, que produz candeeiros, e com a Arc Móveis. “Dividimos o stand e, ao mesmo tempo, promovemos os produtos de forma conjunta e integrada. E, em alguns mercados, partilhamos agentes”, afirma, garantindo que “todos ganham com a parceria”. Refira-se que a Fenabel foi recentemente selecionada pelo designer Pedro Sottomayor para fabricar a cadeira ‘Maradona’, no âmbito do projeto Duets, que cruza designers e personalidades públicas para a criação de cadeiras personalizadas. O ex-futebolista argentino vai receber uma das sete cadeiras da segunda edição do projeto Duets, integrado no Art on Chairs, evento de promoção internacional que visa impulsionar a competitividade do sector.

José Alexandre Oliveira

As origens da Riopele remontam a 1927 e a dois teares instalados num moinho no Rio Pele pelo avô do atual líder da empresa. Mas hoje a Riopele é das poucas indústrias verticais que ainda existem em Portugal, integrando a fiação, tecelagem, tinturaria e acabamentos. A aposta mais recente é a confeção, com a produção final das peças para os clientes que assim o pedem. José Alexandre Oliveira sempre se assumiu frontalmente contra a teoria vigente que os sectores tradicionais não tinham futuro. E como membro do movimento associativo têxtil, tentou sensibilizar os responsáveis políticos. “Há mais de 20 anos que defendo que o têxtil é uma indústria com muito futuro. Sempre achei que Portugal tinha excelentes empresas e sabia fazer bem e tentei passar essa mensagem às autoridades”, diz. Aliás, José Alexandre Oliveira garante que “já antes de irem buscar o Mister Porter para vir cá dar umas aulas, eu sempre achei que o futuro de Portugal estava nos sectores tradicionais. E fiquei feliz que ele tivesse dito o mesmo. Pena foi que não se tivesse aproveitado”. Hoje, a Riopele tem entre os seus clientes marcas como a Armani, Calvin Klein, Max Mara, Kookai ou Roberto Cavalli, entre muitas outras, e é uma referência de qualidade no mundo. E porque a inovação e a modernização são uma constante necessária numa empresa, só o ano passado a Riopele investiu quase 12 milhões de euros e admitiu mais de 100 novos trabalhadores. Faturou 79 milhões. “Vivo com paixão este sector”, afirma José Alexandre Oliveira, que se prepara para inaugurar um novo espaço de desenvolvimento de 1800 metros quadrados. Do intenso investimento recente que fez, destaque para a aquisição da maior râmula (máquina que procede ao acabamento e secagem dos tecidos) da Europa. “De tradicional aquilo nada tem”, afiança.

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