Sucesso Made in Portugal

Liveblog: Qual a receita de sucesso para exportar?

O Dinheiro Vivo comemora 7 anos a debater a internacionalização no CCB. Acompanhe aqui, ao minuto, a discussão.

“O segredo do que vendemos lá fora”, dos serviços de turismo à moda, passando pela fruta, papel e tecnologias de informação, conta com a presença de Antonoaldo Neves, CEO da TAP, de João Carreira, presidente da Critical Software, de Paulo Pereira da Silva, CEO da Renova, de João Miranda, CEO da Frulact, de Rafic Daud, CEO da Undandy, e de Hélder Dias, vice-presidente de Engenharia da Farfetch.

Este primeiro painel discute tendências de consumo e produtos que encontram sucesso em novas geografias. Já o lado da produção, da mão-de-obra à digitalização, é debatido com Pedro Almeida Matias, presidente do ISQ, Manuel Tarré, presidente da Gelpeixe, Célia Reis, CEO da Altran, Jónio Reis, administrador da Bosch, e Paulo Gaspar, administrador da Lusiaves.

Os debates têm moderação de Rosália Amorim, diretora da Dinheiro Vivo. Daniel Proença de Carvalho, presidente do Global Media Group, dará as boas-vindas à conferência, que será encerrada pelo ministro da Economia, Pedro Siza Vieira. Participa ainda Ivo Faria, advisory lead partner da PwC.

Obrigado por ter acompanhado a conferência do sétimo aniversário do Dinheiro Vivo

7º aniversário do Dinheiro Vivo : Conferência - Sucesso Made in Portugal, esta manhã a decorrer no Centro Cultural de Belém. A Equipa do Dinheiro Vivo (Diana Quintela/ Global Imagens)

7º aniversário do Dinheiro Vivo : Conferência – Sucesso Made in Portugal, esta manhã a decorrer no Centro Cultural de Belém.
A Equipa do Dinheiro Vivo
(Diana Quintela/ Global Imagens)

“Fizemos um grande investimento na qualificação dos portugueses e estamos a colher os frutos”

Para o ministro da Economia, os recursos humanos portugueses “têm capacidade para estarem orientados para resultados, mais do que para seguir processos. Isto não acontece por acaso. O país fez um grande investimento na qualificação dos portugueses e está a colher os frutos disso”.

Pedro Siza Viera destacou que o Estado “tem de apoiar mais para que toda a economia possa beneficiar desta cadeia de valor”. E deu exemplos.

“Temos de encontrar formas de apoiar as empresas na fase de crescimento. Maximizar a transformação de conhecimento dos centros de formação para as empresas. Transferir tecnologia das universidades para as empresas”.

Mas o tema mais importante, segundo o ministro, é “continuar a qualificar os portugueses”.

“Estamos a reorientar o ensino secundário para as necessidades do mercado de trabalho, e também o ensino superior. 44% dos alunos que acabaram o ensino secundário no ano passado fizeram-no por via técnico profissional. Com isto reduzimos o abandono escolar precoce. Aumentar a oferta, tornando-a mais orientada para as empresas, é a chave”, revelou.

Finalmente, concluiu o governante, é preciso “atrair recursos humanos com qualificações adequadas”. Em 2008, lembrou o ministro, a população ativa era de 5,8 milhões de pessoas, enquanto no ano passado era de 5,2 milhões.

“Muitas das pessoas que partiram têm qualificações que nos fazem falta. Os portugueses que não nascem cá estão a nascer no estrangeiro. Só no ano passado foram 16 mil. Temos de trabalhar para atrair emigrantes”, destacou Pedro Siza Vieira.

Siza Vieira. “Empresas portuguesas são naturalmente abertas ao exterior”

O encerramento da conferência de aniversário do Dinheiro Vivo esteve a cargo do Ministro da Economia, Pedro Siza Vieira. O governante destacou o aumento das exportações portuguesas nos últimos anos, impulsionado pela “natural abertura das empresas ao exterior”. Em dez anos, o peso das exportações no PIB mais do que duplicou. Este ano deverá chegar aos 48%.

“Estas empresas desenvolveram produtos inovadores, entraram em mercados difíceis, tiveram sucesso, apresentaram propostas de valor que vão de encontro às necessidade do mercado. Isso acontece tanto em setores muito tradicionais, como o agroalimentar, até às engenharias muito sofisticadas. Em empresas muito recentes até às que já vêm de muitas gerações. Cada caso é único”.

Para o ministro, “falar de sucesso em português é algo que decorre do contexto que as empresas beneficiaram”, nomeadamente da “qualidade dos recursos humanos”.

“Os portugueses são muito abertos ao mundo e muito flexíveis na relação com o exterior. Temos muita disponibilidade para nos relacionarmos com cultura diversas. É isso que os investidores valorizam quando vêm e é isso que ajuda as empresas a projetarem-se internacionalmente”.

Falta de talento preocupa CEO da Altran

“Se há data de hoje decidir recrutar 200 ou 250 séniores [quatro ou cinco anos de experiência], descapitalizava uma série de empresas em Portugal”. O aviso foi feito por Célia Reis, diretora executiva da Altran Portugal, a propósito da falta de mão-de-obra qualificada para responder à grande procura que tem existido por parte de várias empresas.

“Nós recrutamos 400 pessoas no ano passado. Para o ano vai ser igual ou ‘pior’. Em termos estatísticos, para um projeto, tenho que ter 30 a 40% de séniores, pessoas com quatro a cinco anos de experiência na tecnologia”, explicou a executiva.

“Não crescemos mais porque temos este constrangimento”.

Líder da Altran pede medidas que acelerem importação de talento

“Temos que ter uma estratégia de importação de talento. Os EUA fizeram isso há anos. Os cérebros que estão em centro de investigação e desenvolvimento não são dos EUA, são de uma série de países. É algo que temos de fazer com urgência”, começou por dizer Célia Reis.

A diretora executiva da Altran deu depois o exemplo da sua própria empresa: “Desde o momento em que contrato alguém [de fora de Portugal] até ao momento em que começa a trabalhar, se funcionar bem, são quatro meses. Isto não pode ser”, referiu.

“Existem duas etapas que nos travam a importação de pessoas: é a validação das competências feita pela Fundação de Ciência e Tecnologia e a validação do Serviço de Estrangeiros e Fronteiras, que avalia a idoneidade da pessoa enquanto ser humano”.

“O que precisamos do Governo é uma forma de fazer a validação da idoneidade do indivíduo por sistemas informáticos, termos acesso ao cadastro de todos nós. Isto é crítico, abrimos literalmente a comporta de Portugal”.

“Perdeu-se a noção do técnico. É o caminho e tem muita utilidade dentro das empresas”

O ensino técnico é algo que deve ser valorizado e visto como prestigiante – algo que atualmente não acontece, na opinião da diretora executiva da Altra Portugal, Célia Reis.

“Perdeu-se a noção do técnico. É prestigiante ser técnico e é o caminho. Tem muita utilidade dentro das empresas”, disse, a propósito da falta de talento que existe, sobretudo na área tecnológica. “Portugal é uma oportunidade para Portugal”.

Lusiaves. Um milhão investido na automação de sistemas

Outra família de cariz familiar, a Lusiaves tem saltado para as luzes da ribalta nos últimos anos pela aposta na digitalização e automação de sistemas, com o administrador Paulo Gaspar, a confirmar o investimento de um milhão de euros na fábrica de rações do grupo Racentro, tudo para “trazer mais controlo à alimentação dos animais”.

Em toda a empresa impera uma grande aposta na digitalização dos sistemas e na verticalização das operações e da produção da empresa que está “constantemente a investir e a reinvestir nos negócios”.

Outra aposta da empresa foi também na área ambiental, com a instalação de painéis solares nas coberturas das fábricas. Paulo Cabral sublinhou que o consumo de carne de aves a aumentar em Portugal e no mundo.

Paulo Gaspar, Administrador da Lusiaves (Diana Quintela/ Global Imagens)

Paulo Gaspar, Administrador da Lusiaves
(Diana Quintela/ Global Imagens)

“Podemos produzir alfaces em Marte”

Parte da transformação que o grupo ISQ tem operado passa pela criação de novas unidades de negócio. Um dos exemplos mais recentes é a Grow to Green, uma divisão da empresa que está focada na produção otimizada de produtos alimentares como alface, manjericão, salsa e coentros.

“Estamos a desenvolver um software que consegue imitar o processo a partir do momento em que a planta é colocada na terra, para que depois possa ser comida e até com características mais elevadas”.

“Não tem químicos, não tem pesticidas, temos poupanças de água na produção de alface na casa dos 98%. Podemos produzir alface no deserto, podemos produzir alfaces em Marte, podemos produzir no corredor do supermercado”, detalhou Pedro Matias, presidente do grupo ISQ.

Lusiaves. Um milhão investido na automação de sistemas

Outra família de cariz familiar, a Lusiaves tem saltado para as luzes da ribalta nos últimos anos pela aposta na digitalização e automação de sistemas, com o administrador Paulo Gaspar, a confirmar o investimento de um milhão de euros na fábrica de rações do grupo Racentro, tudo para “trazer mais controlo à alimentação dos animais”.

Em toda a empresa impera uma grande aposta na digitalização dos sistemas e na verticalização das operações e da produção da empresa que está “constantemente a investir e a reinvestir nos negócios”.

Outra aposta do grupo passou também foi também na área ambiental, com a instalação de painéis solares nas coberturas das fábricas. Paulo Cabral sublinhou que o consumo de carne de aves a aumentar em Portugal e no mundo.

 

“A Indústria 4.0 não vem aí, já chegou”

Jónio Reis, administrador da Bosch, falou sobre a fase de transição que a economia vive, em que “as dez maiores empresas do mundo são digitais, não são físicas”. Os talentos da Bosch, assegurou o responsável, “estão aptos para responder a esses novos requisitos do mercado”.

O conflito entre o físico e o digital também existe no seio da multinacional, cuja ambição é “ter todos os produtos conectados”, e a breve prazo porque “a indústria 4.0 não vem aí, já chegou”.

Ainda no que toca à resposta aos novos desafios tecnológicos da indústria, Jónio Reis sublinhou a aposta da Bosch, e não só, em Portugal, devido à qualidade dos recursos humanos.

Jónio Reis, Administrador da Bosch (Diana Quintela/ Global Imagens)

Jónio Reis, Administrador da Bosch
(Diana Quintela/ Global Imagens)

“A geração millennial é uma referência para a Bosch que, sistematicamente, tem inaugurado no país centros de desenvolvimento e inovação. São muito importantes as parcerias com as universidades, porque a qualidade da educação e dos recursos humanos é exemplar. Não é por acaso que a quantidade de empresas que se instalam cá está a aumentar”.

O responsável destacou ainda que o talento não é exclusivo da geração millennial e que será um desafio “social e cultural” ter pela primeira vez “avós, pais e netos a conviver no mesmo espaço industrial com robôs”. Vai requerer de todos um grande esforço, concluiu porque “todos têm de ser motivados”.

“A capacidade de desenrascanço que o português tem, existe e devemos valorizá-la”

A declaração é de Pedro Matias, presidente do grupo ISQ, a propósito da capacidade de flexibilidade e de adaptação que culturalmente a mão-de-obra portuguesa sempre apresentou em diferentes indústrias.

“O que sentimos é que a nível da mão-de-obra, a qualificação da mão-de-obra portuguesa, estamos num nível elevado. Às vezes acho que não valorizamos isso. Temos aqui empresas que não são as melhores de Portugal, são as melhores do melhor do mundo”.

Gelpeixe. “O próximo grande objetivo é exportar 50% da produção nos próximos cinco anos”

Empresa familiar por excelência, na Gelpeixe “tentamos ter os custos operacionais sempre muito controlados”, garantiu Manuel Tarré, presidente da empresa, admitindo no entanto a necessidade de mudar hábitos e contratar colaboradores com um novo background.

No segundo debate, sobre o tema “Como se fabricam os sucessos: métodos de fabrico, flexibilidade, custos de financiamento, mão-de-obra, digitalização e indústria 4.0.”, o responsável da empresas revelou que o próximo grande objetivo é exportar 50% da produção nos próximos cinco anos, quando neste momento não ultrapassa os 16%.

Para isso tem contribuído a entrada no capital de uma empresa de pesca da África do Sul, sem esquecer a Europa, que “tem imenso potencial” para a Gelpeixe. Com presença já em França e na Polónia, a empresa olha também com ambição para a Alemanha e Itália. “Será uma viragem nas nossas vendas”, garante Manuel Tarré, lembrando que “a dificuldade é a geografia e o transporte é caro”.

Na adaptação à realidade do 4.0, a empresa está a investir em novos equipamento automáticos para corte de peixe, com desenvolvimento interno.

Com o consumo de peixe per capita a aumentar – 56 quilos por pessoas em Portugal, 24,8 na UE e 22 no mundo – é um bom sinal, garante, mas os preços também estão a subir com a abertura de mercados como a China e a Rússia.

Para fazer face a este problema, diz o presidente da Gelpeixe, é crucial ter “flexibilidade para nos adaptarmos aos problemas”, num momento em que mais de 20% da produção da empresas não é peixe, mas sim alimentação congelada.

Manuel Tarré, Presidente da Gelpeixe (Diana Quintela/ Global Imagens)

Manuel Tarré, Presidente da Gelpeixe
(Diana Quintela/ Global Imagens)

Formação de funcionários deve começar dentro das universidades

Empresas como a Altran não se podem dar ao luxo de ficar à espera que o talento saia das universidades para só depois ensinar aquelas que são competências que estão a ser pedidas por clientes internacionais. É por isso que a aproximação entre a academia e o mundo dos negócios é crucial, na opinião da diretora executiva Célia Reis.

“A outra situação é como alimentamos o amanhã, garantir que trazemos as universidades para este ecossistema. A universidade faz parte do princípio da integração vertical. Há uma parte da preparação das capacidades técnicas em que não temos alternativa senão trabalhar com as universidades”, sublinhou.

“A integração com as universidades é crítica”, disse ainda a executiva.

Altran tem 2.000 engenheiros em Portugal. Quase metade trabalha para fora

A Altran tem 2.000 engenheiros em Portugal: cerca de 1.200 trabalham para o mercado local, 800 trabalham exclusivamente para o mercado internacional. Lá ‘fora’, França, Aleamanha, Reino Unido e EUA são os principais clientes dos produtos que são criados e desenvolvidos no mercado português.

Célia Reis, diretora executiva da Altran Portugal, deu como o exemplo o núcleo de desenvolvimento da empresa em Gaia. “É um cluster tecnológico do sector automóvel. Tudo o que é a parte que vai dentro do automóvel e controla também o airbag, isto está a ser feito pelas nossas equipas e podemos dizer que temos à data de hoje referências de marcas alemãs, que escolhem Portugal para desenvolver os seus produtos”.

Célia Reis, CEO da Altran (Diana Quintela/ Global Imagens)

Célia Reis, CEO da Altran
(Diana Quintela/ Global Imagens)

ISQ investe 100 milhões de euros em inovação

Atualmente o grupo ISQ tem 66 projetos de inovação em desenvolvimento e que estão avaliados em 100 milhões de euros. “O que estamos a fazer agora, já desenvolvemos há quatro ou cinco anos”, explicou Pedro Matias, presidente da empresa.

O executivo deu um exemplo concreto da inovação que o grupo ISQ está a criar. Na Guiana Francesa, onde a Agência Espacial Europeia faz o lançamento dos seus satélites e aeronaves, os elementos do ISQ estão a usar realidade aumentada nos processos de controlo de montagem dos satélites.

“À medida que a indústria evolui, temos que prestar o serviço de forma diferente”.

Pedro Almeida Matias,Presidente ISQ (Diana Quintela/ Global Imagens)

Pedro Almeida Matias,Presidente ISQ
(Diana Quintela/ Global Imagens)

ISQ: “Deixámos de inspecionar a máquina e inspecionamos o sensor que controla a máquina”

Pedro Matias, presidente do ISQ, falou da grande transformação que a empresa teve de fazer para acompanhar as novas tendências do mercado. “No caso do ISQ deixamos de inspecionar a máquina e passamos a inspecionar o sensor que inspeciona a máquina”, explicou.

“A introdução do digital dentro da fábrica, dentro do chão de fábrica, a questão ligada à internet of things, a conectividade, a sensorização, a comunicação entre todos os equipamentos que estão nas fábricas, obrigam a que os serviços sejam completamente diferentes”.

Renova. “É difícil encontrar um novo ícone como o papel higiénico preto”

Paulo Pereira da Silva, CEO da Renova, diz que é difícil encontrar um novo ícone como o papel higiénico preto. “Foi muito importante para a Renova num dado momento. Foi a reinvenção do papel higiénico, até aí era um não produto, não havia qualquer relação afetiva por parte dos consumidores. Agora todos têm opinião, é um objeto de decoração, é um outro produto, de luxo. É icónico e difícil de repetir”, disse o responsável.

Na sua visão, os clientes estão a mudar a uma velocidade brutal e o e-commerce pode ser importante para um produto como o papel higiénico. A mais recente tentativa de inovação passa pela personalização de papel higiénico – o “Made by U” -, que a Renova envia para todo o mundo. “Assim temos a capacidade de chegar junto dos cidadãos muito rápido”, referiu. Outra inovação, com poucos meses, passa por embalar os rolos de papel higiénico em papel reciclado e não plástico. “Uma marca tem de ter uma cultura forte e coerência”, sobretudo ao nível ambiental e da economia circular.

“Tenho de resolver o meu casamento com a Portela e não namorar o Montijo”

“O aeroporto da Portela está esgotado”. O CEO da TAP é o primeiro a admiti-lo. Antonoaldo Neves quer evitar que se concretizem prognósticos como o de Francisco Calheiros, de que Portugal pode ser “o melhor destino do mundo com o pior aeroporto do mundo”.

“Para o desenvolvimento do país e da TAP o aeroporto é um problema catastrófico se isso acontecer. A falta de investimento na Portela foi levada a um limite… não dá para voltar atrás no tempo e fazer o investimento que devia ter sido feito”, começou por dizer.

Antonoaldo Neves reforçou que o investimento num aeroporto implica “uma agenda de construção brutal” e que por isso “é importante haver trabalho articulado entre todas as partes interessadas, para que durante o período de investimento haja a menor perda possível”.

Confrontado com a falta de pontualidade do aeroporto de Lisboa, e da TAP em particular, Antonoaldo Neves salientou que a empresa tem, de facto, um problema nesse campo e é “a primeira a admiti-lo”.

“Tínhamos 30 pilotos a menos do que devíamos. Mas estamos a trabalhar e a investir nisso. Agora, em seis dias seguidos, tivemos uma pontualidade acima de 80%, isso era impensável há um ano. O aeroporto está esgotado e perde a capacidade de absorver atrasos”.

A falta de uma saída rápida, explicou o responsável, faz com que em cada descolagem da Portela se percam 0,8 minutos. “Para uma empresa que faz 400 voos por dia são cinco milhões de euros por ano”.

Antonoaldo Neves considera que resolver o problema do aeroporto é um problema que “vai além do governo”.

“O Montijo é importante, tem de ser feito, mas é a outra família, não é a nossa família. Tenho de resolver o meu casamento com a Portela e não namorar o Montijo, porque a TAP não cabe no Montijo. É uma ilusão discutir que um dia a TAP vai para o Montijo. O grande problema é a Portela. Aguardamos a proposta para que o investimento seja feito”, finalizou.

Critical Software. “Não é fácil contratar nem reter talento em Portugal”

Na visão de João Carreira, co-fundador e chairman da Critical Software, “não é fácil contratar nem reter talento em Portugal”, revelando que os salários dos engenheiros informáticos têm vindo a subir entre 10 e 20%, o que não ajuda. Para contrariar essa tendência, “temos uma cultura na empresa, como o empreendedorismo, inovação, responsabilidade social, as pessoas sentirem que fazem parte da comunidade”, explicou.

Na empresa existe mesmo um laboratório, uma espécie de “playground para engenheirosr, com hardware e tecnologia, para construírem e inventarem coisas que que depois usamos com os nossos clientes”. João Carreira garante que existe uma “comunidade vibrante” na Critical Software, existindo “muitos empreendedores na empresas e por isso precisamos de os estimular, com concursos de ideias, de negócios”. Por tudo isto, a “taxa de retenção” na empresa é elevada.

Farfetch pode acelerar novos projetos em 2019

Depois de uma primeira edição da Dream Assembley, um programa de aceleração para projetos tecnológicos na área do retalho, a Farfetch pode lançar uma segunda edição já em 2019, revelou Hélder Dias, vice-presidente de engenharia da empresa.

A inovação no segmento de retalho de luxo será um dos eixos da estratégia da Farfetch, a par do investimento na China e do crescimento dentro dos mercados que a empresa já tem. “Vamos plantar as sementes para os anos a seguir”.

Aposta no digital permite vender produto a metade do preço

Um sapato desportivo da Undandy custa 155 euros e o modelo topo de gama custa cerca de 230 euros – preços que para Rafic Daud, CEO da startup, seriam o dobro caso estivessem à venda numa loja física.

A aposta no digital, que elimina a necessidade de trabalhar com o retalho, permite reduzir os custos associados à comercialização do produto.

“Somos uma empresa bipolar: se somos exclusivamente tecnológica, vivemos exclusivamente na internet, por outro lado fazemos um produto altamente tradicional que não é diferente do tempo dos nossos avós”, explicou o cofundador da empresa.

“O país precisa de discutir a Portela, e eu não sei qual é o plano para a Portela”

Os alertas surgem de várias frentes: o aeroporto de Lisboa está esgotado e é um dos principais problemas do turismo português e, consequentemente, das exportações. O CEO da TAP sabe que a situação é crítica, e deixa um alerta e um apelo.

“O país tem de fazer uma escolha para aviação: ou quer ser um grande hub global ou um hub secundário. Essa escolha requer compromisso e investimento. Estamos muito atrasados nesta questão. A discussão aqui não é “Montijo ou não Montijo”, é tudo. É a legislação, que está muito atrasada em muitos aspetos, é a regulação… As empresas não conseguem slots para virem para Lisboa. O Montijo é a escolha correta, mas todo o processo precisa de tempo”, sublinhou Antonoaldo Neves.

Para o responsável, o Montijo “não é a solução de longo prazo, é a solução pontual”.

“A Portela vai ser o hub de Lisboa nos próximos 10 anos. O volume de investimento necessário na Portela é maior que no Montijo. Precisamos de falar da Portela. É um aeroporto do tamanho de Orly (Paris) no número de passageiros. É maior que o Galeão, no Brasil, em número de passageiros. É difícil de acreditar que naquela infraestrutura se transportam mais passageiros que no Galeão. O país precisa de discutir a Portela e eu não sei qual o plano para a Portela”, lamentou.

Aposta da TAP nos EUA pode atenuar “resfriados” de outros mercados

Brexit, agitação em França, guerra comercial… são várias as perturbações na economia mundial que podem ter impacto na TAP no próximo ano. O CEO da companhia não está preocupado e já tem o plano de 2019 traçado.

“A margem de lucro da companhia está entre os 7% a 10%. Se há uma variação na procura de 3%, isso elimina metade do lucro operacional. Se há perturbações externas temos de estar atentos, por termos 79% do negócio fora de Portugal. Estamos a mitigar as perturbações no panorama com o Brasil, porque é de lá que vêm 25% das nossas receitas. Este ano foi difícil por ter sido ano de eleições mas para 2019 estamos com perspetivas positivas”, descreve Antonoaldo Neves.

O segundo maior mercado da TAP é Portugal, que concentra cerca de 20% das receitas. Também aqui as previsões são otimistas, “por ser um destino turístico, e isso não desaparece do dia para a noite”.

Segundo o CEO da TAP, quando há perturbações na economia de um país, “a primeira procura que desaparece é a corporativa”, e não a turística.

Antonoaldo Neves, CEO da TAP

Ainda assim, para combater eventuais quebras na procura em países como Reino Unido ou França, a TAP vai apostar nos EUA.

“Do Brasil para a Europa temos 29% dos nossos assentos. Dos EUA para a Europa temos 1%. Se eu pegar num bocadinho que seja do mercado americano, a TAP cresce muito. É um mercado enorme, que pode servir para contrabalançar qualquer resfriado que aconteça noutro mercado. O Reino Unido representa 5% da procura da TAP, conseguiremos absorver o impacto do Brexit”.

A queda do preço do petróleo nos últimos meses é outro dos fatores que contribui para o otimismo do CEO da TAP. “Em dois meses passou de 80 dólares para 50. Dá para perceber o impacto que tem”.

Frulact. “As novas geografias foram uma questão de sobrevivência. Era impensável ficar só em Portugal”

João Miranda, CEO da Frulact, garante que não consegue adivinhar o que vai acontecer em Portugal e no mundo em 2019, mas que “a nível nacional e internacional temos sinais que nos preocupam”. Para começar, sublinhou, é um ano de eleições em Portugal e por isso teremos “políticas eleitoralistas”, além dos recorrentes recordes com a dívida nacional, que podem ser preocupantes se os juros dispararem.

Mas “Portugal não consegue controlar as variáveis externas. Dependente de como EUA se comportarem, ou a Rússia, a França ou o resultado do Brexit. São vasos comunicantes. Temos de estar preparados para a rapidez com que as coisas acontecem, e nas empresas exportadoras o impacto é ainda mais rápido”, disse.

João Miranda, CEO da Frulact

João Miranda, CEO da Frulact

A Frulact dedica-se a concentrados de frutas para clientes internacionais, com as novas geografias a “alimenta” os negócios da empresa. “As novas geografias foram uma questão de sobrevivência. Era impensável ficar só em Portugal. Não poderia ser assim e a prova disso é que Portugal só representa hoje 2,5% para a Frulact”, disse João Miranda, acrescentando que a empresa portuguesa se bate “de igual para igual com gigantes do setor, em Marrocos, nos EUA”.

Contra tudo e contra todos, a empresa decidiu sair de Portugal na década de 90 do século passado. “Primeiro mudar o chip e preparar para competir com multinacionais da área alimentar. Foi o primeiro impulso, depois tivemos de consolidar essa internacionalização”. A Frulact tem fábricas em Portugal, França, Marrocos, África do sul e Canadá. São três continentes em cinco países, mas estrutura central está em Portugal, lembrou o CEO.

O responsável lembrou que a Frulact é uma empresa familiar que tem contado com a “irreverência e a pragmática dos acionistas”. “Felizmente, a família focou-se mais no projeto e não nos dividendos. É complicar ao meu pai e irmão, que são acionistas, que mais uma vez não vamos distribuir dividendos porque vamos continuar a investir. E os investimentos precisam de tempo”.

Próximo objetivo da Farfetch é criar ponte entre lojas online e offline

O retalho não está morto – longe disso. A garantia foi dada por Hélder Dias, vice-presidente de engenharia da Farfetch, que diz que, em 2025, 75% das compras feitas no segmento de luxo vão continuar a ser concretizadas em loja.

É por isso que este pode ser o próximo grande filão para a tecnológica portuguesa: a empresa está a desenvolver tecnologia para criar uma boa experiência de compra para o utilizador, para que comece online e possa terminar offline de forma personalizada.

“Estamos a desenvolver tecnologia para entrarmos numa loja, se assim quisermos, que reconheça quais são as nossas preferências, o que temos na wish list, e criar a jornada do online até ao offline de uma maneira contínua e inspiradora para os consumidores”.

Farfetch cresce na China

Hélder Dias, vice-presidente de Engenharia da Farfetch, revelou que o mercado chinês é aquele no qual a empresa mais está a crescer. Os EUA continuam a ser o país onde a empresa mais vende, representando 25% das vendas. “A Farfetch coloca a mercadoria das butiques à disposição de uma plateia global e suporta a trajetória de crescimento das marcas”.

Hélder Dias, vice-presidente de Engenharia da Farfetch

Hélder Dias, vice-presidente de Engenharia da Farfetch

Verticalidade é ‘segredo’ do sucesso da Undandy

Rafic Daud, o CEO da startup, considera que as empresas atualmente precisam de controlar mais elementos das suas operações e fazer com que tudo funcione de forma integrada: seja produção, criação do pacote do produto até ao momento de envio para o cliente. Se por um lado este modelo ajudou a Undandy a chegar a 140 países, por outro também traz desafios.

“Não crescemos mais no ano passado porque não tínhamos sapatos para vender. E mesmo assim crescemos 100 e muitos por cento em relação ao ano passado”.

Rafic Daud, CEO da Undandy

Rafic Daud, CEO da Undandy

“Somos uma pequena sapataria que já exportou para 140 países”

A Undandy é uma startup que fabrica sapatos personalizados e que tem no seu ADN uma forte componente de tecnologia. Isso e uma mentalidade de mercado internacional desde o primeiro dia permite agora à empresa exportar para 140 países.

“Na verdade somos uma pequena sapataria que já exportou para 140 países que está a crescer a ritmo alucinante. Qualquer pessoa com quem conseguimos falar na rede social é o nosso cliente, já não é preciso esperar que passe em frente à loja”, disse o cofundador e CEO, Rafic Daud.

Critical Software. “Somos mil pessoas mas temos o espírito de uma startup”

João Carreira, co-fundador e chairman da Critical Software, foi o segundo orador do debate. A empresa nasceu numa incubadora de startups e hoje está em todo o mundo, tendo clientes como a NASA. Segundo João Carreira, a Critical Software funciona atualmente como um ecossistema de empresas “em permanente mutação”. Umas vão entrando e outras vão saindo, explicou. Hoje são sete empresas no total.

O que explica o seu sucesso lá fora? “Vários fatores. Cada uma das nossas empresas tem o seu produto, mas todas têm um conjunto de valores que fazem parte da cultura da empresa. O primeiro é o foco na qualidade. Pomos a fasquia muito alta em termos de qualidade. Isso demora tempo. O segundo fator é a agilidade. Somos mil pessoas mas temos o espírito de uma startup, um espírito empreendedor que se manifesta nas novas empresas que se formam no nosso seio. Não vemos isso como uma ameaça. O outro fator é a transparencia e o espírito colaborativo”, destacou João Carreira.

João Carreira, presidente da Critical Software

João Carreira, presidente da Critical Software

Renova. Como tornar sexy um produto “banal” como o papel higiénico?

Depois das intervenções do CEO da TAP e do co-fundador e chairman da Critical Software, no primeiro debate do dia dedicado ao tema “O segredo do que vendemos lá fora, tendências de consumo, produtos e serviços de excelência e as novas geografias”, foi a vez de Paulo Pereira da Silva, o CEO da Renova, explicar como é que uma empresa tradicional numa área tradicional conseguiu inovar e tornar sexy internacionalmente um produto “banal” como o papel higiénico.

Para isso, garante Paulo Pereira da Silva, a chave foi manter sempre um “espírito empreendedor” dentro da empresa. “Para nós é importante manter um espírito de startup”, disse o CEO, contando que a Renova foi alvo de um case study da escola de negócios INSEAD (Instituto Europeu de Administração de Empresas), depois apresentado aos alunos do MBA da Universidade de Stanford, nos Estados Unidos.

“Ali estava eu, em São Francisco, a olhar para a minha vida e a minha empresa em Portugal”, disse Paulo Pereira da Silva, acrescentando, que “a Renova é só um risquinho. Somos muito pequeninos”. Ainda assim, contou, a professora de Standford deu aos alunos a Renova e não a Microsoft como exemplo de uma startup de sucesso.

“Em qualquer país onde entramos somos uma startup. E queremos manter esse espírito na empresa, manter a juventude e a capacidade de renovar, criar novos produtos e inovar”, referiu o CEO, lembrando a aposta em pessoas e talentos na organização.

Importante, lembrou, é também a capacidade de ir buscar inspiração e exemplos a outras empresas e a interseção com áreas diferentes. “Olhar para outras empresas e mercados e trazer para o meu negócio”, recomendou o responsável, terminando com a dica mais importante: “Ser obsessivo”.

Paulo Pereira da Silva, CEO da Renova

Paulo Pereira da Silva, CEO da Renova

“Foram vendidos mais de dez mil bilhetes numa semana para novos destinos como Chicago”

Segundo o CEO da TAP, dos 79% de clientes que compram bilhetes na TAP fora do país, vão para outros países que não Portugal. Um dado que Antonoaldo Neves considera como fundamental para a empresa continuar a investir com a meta de criar um “hub excecional”.

“É fundamental investir, não há outra forma. Estamos a contribuir para melhorar o valor da formação bruta de capital fixo em Portugal. Vamos trazer 37 novas aeronaves para o país. Estamos a falar de mais de dois mil milhões de euros de investimento”, salientou.

Novos aviões trazem novas rotas. Entre os destinos já anunciados, Antonoaldo Neves destacou Chicago e Washington, para onde foram vendidos mais de 10 mil bilhetes numa semana.

“Mas mais importante que isso é melhorar o nosso produto, que pode competir com os outros hubs europeus se for mais eficiente. A competitividade é muito importante para uma exportadora. Hoje não temos produto que nos permita competir no cenário que vamos enfrentar no futuro. O investimento que estamos a fazer é para podermos ser competitivos”, concluiu o CEO da TAP.

Antonoaldo Neves: “79% das vendas da TAP são feitas no estrangeiro”

O primeiro painel da conferência refletiu sobre “o segredo do que vendemos lá fora”, nomeadamente no que toca às tendências de consumo, aos produtos e serviços e às novas geografias.

Questionado sobre a responsabilidade que tem a TAP no que toca a levar o nome do país para todo o mundo, Antonoaldo Neves, CEO da transportadora, lembrou que “ainda na semana passada a TAP ganhou o prémio de melhor e maior exportadora de Portugal”.

Na intervenção de Antonoaldo Neves não faltaram números. 79% das vendas da empresa são feitas no estrangeiro, destacou. Em três mil milhões de euros de receitas anuais, 2,4 mil milhões provêm de fora.

“A TAP vê as exportações como um elemento fundamental da sua existência e contribui para o desenvolvimento do país a vários níveis. No turismo mas também no emprego e na renda que geramos em Portugal. Não é qualquer setor que tem uma empresa onde mais de 1500 empregados têm um rendimento anual acima de 80 mil euros por ano. Nós temos. Através desses rendimentos a economia desenvolve-se”, afirmou.

Antonoaldo Neves, CEO da TAP

Antonoaldo Neves, CEO da TAP

“É muito importante que se intensifique a colaboração entre universidades e empresas”

Ivo Faria, advisory lead partner da consultora PwC, considera que este é um elemento importante para que Portugal continue a ser competitivo e inovador no mercado internacional. Aproximar o conhecimento das universidades das empresas é importante, assim como o caminho inverso – dar às universidades uma ligação às empresas para que os alunos e investigadores tenham uma ideia mais real do mercado.

“Continuamos com um desafio enorme na formação académica da nossa população, disse, a propósito do baixo índice de escolaridade que ainda existe na população portuguesa, sobretudo na população mais velha.

Ivo Faria, advisory lead partner da consultora PwC

Ivo Faria, advisory lead partner da consultora PwC

“Temos de passar do made in Portugal para o made from Portugal”

À medida que a economia fica mais globalizada, Portugal precisa de focar-se em “competências chave que serão distintivas”. Ivo Faria, advisory lead partner da consultora PwC, acredita que é importante passar de uma estratégia que é assente no lema “made in Portugal” para um que seja “made from Portugal”.

“Temos de apostar num paradigma que não assente tanto nos produtos tradicionais”, defendeu.

Mais de 23 mil empresas portuguesas já exportam

“Nos últimos dez anos cresceram de forma significativa as empresas exportadoras em Portugal”. Números apresentados por Ivo Faria, advisory lead partner da consultora PwC, mostram que já são mais de 23 mil as empresas que exportam e o volume de exportações está a representar um terço do negócio das empresas nacionais.

“É interessante registar que das nossas exportações, dois-terços são oriundas de bens dos nossos sectores industriais. Do outro terço, 50% estão a ser feitas através do sector do turismo”.

Assista ao vídeo com todo o discurso, aqui.

Proença de Carvalho: “Quando acreditamos em nós próprios podemos ir mais longe”

O Chairman do Global Media Group inaugurou a conferência de aniversário do Dinheiro Vivo. Daniel Proença de Carvalho salientou o “papel importante” que o DV tem desempenhado nos media, “cumprindo o papel que lhe compete, mostrando os bons exemplos, dando a conhecer aos portugueses o que de muito bom se faz em Portugal, o que muitas vezes não é reconhecido pela generalidade dos meios da comunicação social”.

Numa conferência dedicada às exportações e à internacionalização da economia, Proença de Carvalho destacou ainda que as empresas presentes no evento “são um caso de excelência dentro e fora de portas”, e que “as suas historias são muito importantes como exemplo para a generalidade dos empresários e dos portugueses”.

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O Chairman do GMG lembrou que “nos últimos anos o setor privado deu uma resposta muito importante na internacionalização da economia”, uma vez que, “dada a pequena dimensão do nosso mercado, é exportando que damos a conhecer o país”.

“Hoje os produtos made in Portugal chegam a 216 destinos nos 4 cantos do mundo. É com esta ousadia que se constrói o crescimento do país. Temos excelentes recursos humanos e uma ambição que nos torna vencedores. Quando acreditamos em nós próprios podemos ir mais longe. É também essa ambição que tem levado o DV a ser uma referencia no jornalismo económico”, concluiu Daniel Proença de Carvalho.

Veja o discurso completo aqui.

“Queremos fazer jornalismo melhor, todos os dias, de forma séria e sem fake news”

Rosália Amorim, diretora do Dinheiro Vivo, deu as boas vindas na Conferência “Sucesso Made in Portugal”, que assinala o sétimo aniversário do Dinheiro Vivo, destacando que apesar de ser ainda um projeto jovem, novo em idade, tem no entanto “muita personalidade” e continua a crescer.

“Chegados os sete anos, a ambição é alta, a fasquia está lá em cima, e queremos continuar a ser uma marca de referência na informação”, disse Rosália Amorim, lembrando a aproximação aos mercados lusófonos como Macau ou Angola, através da Plataforma do Global Media Group.

“Queremos fazer jornalismo melhor, todos os dias, de forma séria e sem fake news”, prometeu a diretora do Dinheiro Vivo.

Fotografia: Diana Quintela

Fotografia: Diana Quintela

Veja o vídeo do discurso aqui.

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