Esmeralda Dourado

“Com talento, é possível encontrar uma solução para BCP concorrer ao Novo Banco”

Aos 57 anos, esta engenheira, que até aos 15 quis ser pastora, decidiu mudar de vida. Agora, recusa, por "questões pessoais", a liderança da CGD.

Em 2010, deixou a presidência executiva da SAG, o grupo que representa em Portugal as marcas do grupo Volkswagen, e deixou de “trabalhar 12 a 14 horas por dia por conta de outrem”.
Hoje divide o seu tempo em três áreas: a administração não executiva no grupo de João Pereira Coutinho; a gestão de projetos próprios no real estate; e, por último, a ação cívica.

É engenheira, foi para esta área quando havia poucas mulheres a segui-la. Ainda hoje é assim. Será que não se explica aos jovens a importância e a beleza da engenharia?

Portugal é dos países da Europa onde as gerações mais novas estão menos preparadas em matemática. Entrei para o Técnico no ano letivo de 69/70. E o curso de Engenharia Química, que escolhi, tinha já uma componente feminina bastante grande.

Porquê engenharia? Vocação ou por outro motivo?

A minha vocação tem uma história muito longa. Até aos meus 14, 15 anos, a minha vocação era ser pastora. Tinha uma paixão — ainda tenho — por tudo o que é natureza, campo. Achava que o supra-sumo da liberdade e da felicidade — uma coisa aliada à outra — seria andar no campo, com cabritos e cordeiros, de preferência pequeninos. Eu não tinha a lógica econométrica da pastorícia, tinha a lógica lúdica e romântica.

Nasceu no campo?

Nasci em Lisboa, mas aos cinco anos fui para Alveiázare, distrito de Leiria, zona do Pinhal Interior, de onde os meus pais eram naturais. Vivi lá lá dos cinco aos 15 e depois voltei para Lisboa para vir para o Liceu. Mas estes dez anos foram marcantes, eu achava que o ideal de vida era andar no campo todo o dia, sem compromissos, sem grande disciplina, a passear e a usufruir.

A vida pregou-lhe uma rasteira.

Muito grande. O primeiro confronto com a dificuldade de levar a cabo essa minha grande missão de vida foi quando o meu pai me começou a questionar sobre estar a investir em colégios caros quando a filha continuava a dizer que queria ser pastora. Aí eu fiquei um bocadinho preocupada, porque percebi que, afinal, havia ali um trade-off, e que tinha de começar a fazer opções.

Optou logo pela engenharia?

Não. Depois de toda esta apetência pela natureza, achei que não podia perder a minha ambição de liberdade, e que, assim, devia ir para qualquer coisa que estivesse relacionada com espaços. Já que não me deixavam andar na natureza, em liberdade, então, eu queria ir para o espaço. E comecei a fazer um procurement intenso, dentro do possível comecei a fazer uma grande prospeção para perceber o que é que poderia fazer que estivesse ligado aos astros, ao universo. E aí começou a aparecer a engenharia, como um embasamento para uma área mais científica. De facto, não havia nada específico, em Portugal. O que acabava por ser mais próximo era a engenharia química, que tinha, nos seus primeiros anos, muita física, muita química, e que estava relacionada com tudo o que me atraía, que era a mecânica quântica, toda a parte física.

O Novo Banco é uma oportunidade para reforçarmos ou o banco público, ou o banco privado.

Da pastorícia para a engenharia.

Esqueci-me de lhe contar uma coisa. É que em determinada altura, quando houve este confronto da passagem da pastorícia para a engenharia, o meu pai, avisadamente, disse: “Não é melhor fazeres uns testes de orientação para te ajudar dentro desta complexa teia de matérias onde te estás a movimentar”. E fomos fazer essas análises. Lembro-me que viemos a Lisboa fazer essa avaliação e no resultado e apareceu que, de facto, até por essa vertente muito ligada à natureza, deveria escolher qualquer coisa entre agronomia e veterinária. No meio deste painel decisional, foi mais uma complicação. Depois, perante essa perturbação, o meu pai dizia-me para equacionar seriamente medicina. Eu não queria e aí ele diz: “Então, direito, porque tu estás sempre a argumentar. Mas insisti e lá fui para a minha engenharia. Mais ou menos a meio do curso, ainda tive uma grande dúvida existencial, com economia. Ainda hesitei em mudar, mas depois não o fiz, e em boa hora.

E concluiu engenharia.

Concluí engenharia.

Mas é certificada por Harvard.

Mas isso foi a posteriori. As minhas minhas duas primeiras experiências profissionais estiveram ligadas à engenharia. Depois fizeram-me o convite para ir para o Citibank.

Foi vice-presidente da operação em Portugal.

Sim, estive desde o seu início, em 1985.

Não tinha experiência no setor financeiro?

Nenhuma, nenhuma. Quando fui convidada para ir para o Citibank, estava numa empresa industrial, a Covina — Companhia Vidreira Nacional. Era responsável pelo gabinete de desenvolvimento de novos projetos e, antes disso, tinha estado numa unidade de fabricação de vidro temperado.

Sempre na indústria.

Na indústria à séria. Quando me telefonaram a perguntar se eu não queria ser entrevistada pelo dr. Pedro Homem, que estava à frente da operação do Citibank, disse: “Isso deve ter sido uma confusão tremenda, é um erro de casting. Sou engenheira, estou numa carreira técnica. Não passa, no meio deste percurso, uma ida para a banca, ainda por americana. Isso deve ser um engano terrível.” E o senhor insistia. Fui por educação, para não ser hostil. A entrevista ocorreu numas circunstâncias engraçadíssimas. Isto passava-se na altura dos feriados de junho e eu tinha tirado essa semana de férias e ia com uns amigos para o Algarve. A única alternativa que havia era ir fazer a entrevista mesmo antes de ir para o Algarve. E fui à entrevista de jeans e de t-shirt. Quem me estava a entrevistar, penso que não achou isso muito estranho, mas as pessoas que estavam lá acharam estranhíssimo aparecer alguém para uma entrevista de t-shirt e de jeans. Isto em 1985, há 31 anos, não é?

Foi ousado?

Não, não foi ousado. Eu ia lá por uma questão de educação. Não estava sequer na minha cabeça a hipótese daquilo ser uma entrevista que tivesse qualquer resultado ou impacto na minha vida.

E como correu?

Disse aos meus amigos, que estavam todos no carro, que era meu: “Olha, vocês vão tomar um cafezinho, eu vou lá acima, estou convencida que despacho este assunto em meia hora. Desculpem lá, depois continuamos para o Algarve.” Deixei a chave no carro e fui. Não demorei meia hora, demorei três.

Três horas.

Pois. Estava uma revolta instalada nos meus amigos, que estavam completamente furiosos. Chegámos ao Algarve, dei-lhes a chave do carro e disse-lhes: “Agora, vão-me levar ao aeroporto, vão continuar a vossa semana de férias, mas eu volto hoje para Lisboa porque vou para Madrid fazer outra entrevista.” E vejam como é que a vida das pessoas se pode virar de pernas para o ar.

Portugal tem de ter, pelo menos, dois bancos fortes, um público e um privado, que sejam o lastro do financiamento da economia portuguesa, que é caracterizada, essencialmente, por PME.

E foi para Madrid?

Sim. E fiz a segunda e decisiva entrevista para o Citibank no dia 13 de junho de 1985.

Foi contratada nesse dia?

Fizeram-me uma proposta no dia seguinte para assistant manager, uma coisa desse género.

Porque é que a escolheram? Porque é que a quiseram?

Ah, isso é curioso. Perguntei como é que tinham ido ter até mim, já que, como referenciei, considerava aquilo um erro de casting enorme. Quem foi o brincalhão que esteve a brincar comigo e convosco, ao dar-vos o meu nome? Na altura, o dr. Pedro Homem só me disse que era um amigo comum que lhe tinha indicado o meu nome, porque ele lhe terá referenciado que estava com uma pressão enorme para constituir equipa. Esse tal amigo comum perguntou-lhe quais eram os atributos que as pessoas preferidas deveriam ter. E ele disse-lhe: “Nós gostaríamos muito de ter pessoas com entrepreneurship”, com uma atitude de empreendedorismo; segundo, que fosse de engenharia; terceiro, se pudesse ser mulher, então era ouro sobre azul.”

E porquê?

Então era: a engenharia, porque a área de negócios para o lugar era de corporate banking. O Citibank considerava, na altura, que ao ir buscar pessoas de engenharia, a quem maciçamente dava formação interna, conseguiria ter pessoas com uma sensibilidade muito grande ao negócio e a todo o processo subjacente às empresas. Entender o negócio começava por entender, obviamente, o que é que as empresas produziam e como é que se posicionavam. Ou seja, alguém que tivesse formação de engenharia, com uma boa formação de finanças e de economia que eles dariam internamente, teria mais capacidade de entender os clientes

Porque preferiam mulheres?

Na altura, o presidente do Citibank, o senhor John Reed, tinha passado por uma situação de divórcio, estava com o segundo casamento e o segundo casamento era com uma senhora que era feminista. A primeira coisa que se sentiu desse segundo casamento do senhor John Reed foi que o Citibank impôs quotas. Em 1985, havia quotas no Citibank.

Imagino que já não haja.

Não, porque isso, entretanto, perdeu-se. O tema das quotas é muito discutido. A minha leitura sobre este problema das quotas é que quando há resistências culturais a determinado tipo de mudanças, as imposições administrativas, muitas vezes, são a forma de resolver os problemas. As imposições administrativas acabam por criar hábitos, que depois são absorvidos culturalmente. Hoje em dia no Citi já é impensável haver quotas porque, naturalmente, as mulheres foram preenchendo o seu espaço.

Foi assim que começou uma carreira na área da banca.

Foi. Na área do setor financeiro, da gestão. Começando pela engenharia. Naturalmente, as pessoas procuram ir para as coisas mais fáceis. E em termos do esforço de aprendizagem, de trabalho académico, claramente as engenharias são bem mais pesadas. A sensibilização, muitas vezes, também passa pelos próprios pais, não é?! Não quer dizer que os pais possam impor, nem, mas podem orientar. Essa sensibilidade, depois, também desemboca num outro tema, que não é só de orientação profissional, mas também de mercado de trabalho. Recordo-me que tivemos uma época, em Portugal, em que se licenciavam milhares de pessoas em direito. E depois, tínhamos caixas de supermercados licenciados em Direito, com tudo o que isto implica de frustração para os próprios. O mercado de trabalho para engenheiros foi sempre mais facilitado. Houve outra época em que criámos uma geração de comunicadores. Era só comunicação social, relações internacionais…

O que é que a engenharia lhe deu de mais valioso para a sua carreira no setor financeiro?

Diria que a formatação do processo de raciocínio. A engenharia, pelo seu contexto e conteúdo, incute um espírito cartesiano nas pessoas. Portanto, disciplina, método, processo. No fundo, isto acaba por estruturar a cabeça de alguém. Mais disciplina, mais organização. Quando se pega numa situação do dia a dia, a forma como se analisa os pressupostos donde se parte, o que é que podemos utilizar, que ferramentas usar para resolver as situações, a definição de um objetivo. A engenharia estrutura-nos muito para uma coisa destas, muito mais do que outro tipo de formação.

Depois do Citibank, passou pelo Fonseca & Burnay, União de Bancos Portugueses, Interbanco, e foi durante mais de uma década CEO da SAG [grupo de João Pereira Coutinho, que representa as marcas do grupo VW em Portugal], onde ainda se mantém, mas como administradora não executiva. Como ocupa o seu dia, em termos profissionais?

Quando decidi, em 2010, deixar de ser executiva, foi uma decisão muito maturada. Tinha 57 anos. Tomei a decisão de passar a não ter uma vida em que eu dedicava 12 ou 14 horas por dia a trabalhar por conta de outrem, para outro paradigma de estar. Numa conta muito simples. Por muito bem que uma pessoa esteja em termos mentais e intelectuais, não vamos pensar que aos 70 anos se tem a mesma vitalidade que aos 50. E eu queria, claramente, aproveitar uma parte da minha vida, ainda com essa vitalidade, para poder dedicar-me a coisas diferentes do que estar 12 ou 14 horas a trabalhar numa determinada via. Então, dividi a minha vida da seguinte forma: um terço para continuar a trabalhar por conta de outrem, porque é, obviamente, um observatório; uma pessoa continua com o seu network e com a sua rede de contactos, e também como um treino mental, porque quando deixamos de fazer esse treino mental, mais rapidamente entramos em perda. Eu queria continuar com o observatório, além de que não é despiciendo o facto de também representar algum income, alguma receita, já que não tinha um patamar de sustentação financeira autónoma para prescindir disso. Depois, queria outro terço para me dedicar às minhas coisas. Ao longo da vida fui semeando algumas coisas com o tal espírito de empreendedorismo que há pouco falava. Portanto, era altura de começar, aí sim, a ser executiva nas minhas coisas. Não executiva nas dos outros e executiva nas minhas. E, finalmente, queria reservar um outro terço para a área da intervenção cívica.

Que coisas foram essas que foi semeando?

Olhe, as únicas possíveis para quem trabalha 12 ou 14 horas por dia na sua função profissional. O que é que isto quer dizer? Quer dizer que uma pessoa que tem um tipo de absorção temporal destas não pode estar a lançar coisas próprias operacionais que exigem uma presença e um acompanhamento muito mais permanente. Ou seja, a única coisa que pode ser feita é o real estate. Investimentos em imobiliário, que exigem uma monitoração muito mais esporádica e à distância. Fiz sempre estes investimentos em conjunto com outras pessoas.

Que tipo de investimentos faz?

Promoção imobiliária, desde a aprovação do projeto, a sua definição aprovação, construção, venda.

Em Portugal?

Fiz cá e no Brasil.

Algum projeto conhecido?

Em Portugal não. Mas no Brasil, existe um projeto que ainda não está finalizado, mas diria que está a 70%, que é numa cidade do grande São Paulo, Osasco. Aliás, a cidade da sede do Banco Bradesco, que foi até há bem pouco tempo o maior banco do Brasil, e que era a chamada “Cidade de Deus”. A cidade de Osasco era, eu diria, feia, e nós, o grupo onde eu estou, associado a parceiros brasileiros, como a ExeTech, que hoje em dia é a empresa com maior capitalização bolsista no Brasil, temos um projeto transformador.

Que grupo é esse onde está?

É um veículo com vários portugueses, que toma participações em projetos no Brasil, com vários parceiros. E este projeto em concreto vai alterar completamente a cidade de Osasco. Aí sim, é uma coisa que nós passamos e podemos dizemos: “Meu Deus, esta cidade, há sete, oito anos, era completamente diferente do que hoje aqui está”. Aí sim é uma coisa onde a gente se revê.

Como é que se chama este veículo?

É um veículo que não tem qualquer significado.

Quem são os outros portugueses?

São pessoas, pessoas que ao longo da vida se foram cruzando comigo. Fizemos quase um club deal para fazer estes investimentos. Gente com as mesmas afinidades, os mesmos pensamentos em relação a projetos e àquilo que seriam os objetivos, até em termos de espaço geográfico, por isso o Brasil. São, essencialmente, do Norte, Porto. A estratégia é a de tomarmos participações em projetos com parceiros locais. Hoje em dia, estamos com um número de projetos já bastante grande. Só que o Brasil está muito complicado.

Qual é a dimensão da vossa carteira de investimentos?

Temos cerca de 15 projetos. O que é bastante.

Quantos milhões?

Uma dimensão enorme. A nossa participação nunca é maioritária, vai desde os 15% até aos 50%. Nunca somos maioritários, faz sentido que os parceiros locais tenham a maioria. Posso dizer que este projeto de Osasco, terá à volta de oito mil unidades, entre os apartamentos e as torres comerciais, tudo somado. Se multiplicar isso por uma ocupação de quatro pessoas por unidade, estamos a falar, só neste projeto, de 32 a 35 mil pessoas. Olhando para a realidade das cidades portuguesas, já é uma cidadezinha razoável. Estas unidades são para serem vendidas por cerca de 250 mil euros, cada uma. Se multiplicarmos isso por 8 mil, vai chegar a contas bastante impressionantes.

Dois mil milhões de euros.

É um número já impressivo.

Um terço da sua vida é feito no Brasil.

Continuo a ir ao Brasil com regularidade, de dois em dois meses, com estadias prolongadas. Mas estou a chegar à conclusão de que a parte da vida para a intervenção cívica é aquela que me está a absorver mais tempo.

Quem são esses sócios do Norte? Pode dizer-me nomes?

Se me permite, não faço isso por uma questão de confiança e de business code. Alguns são conhecidos, sim.

Agora, o Brasil. É uma investidora num momento de uma fortíssima, não só económica, mas também política.

Um quadro complexo. Eu dividiria a resposta à sua pergunta em duas partes. Isto é à engenheiro. Está a ver o raciocínio do engenheiro? A primeira parte: como é que se investe nestas circunstâncias? Eu investi noutras circunstâncias. São riscos que acontecem ao longo dos percursos, mas eu e os meus parceiros investimos quando o quadro não era este.

Há quantos anos?

O primeiro veículo foi em 2007, quando estávamos numa época de ciclo virtuoso.

Fotografia: Adriano Machado / Reuters

Fotografia: Adriano Machado / Reuters

Segundo mandato do Lula da Silva.

Sim, ciclo virtuoso absoluto. Aliás, depois acontece o problema da Lehman Brothers, em 2008, e conta-se a observação do Presidente Lula que dizia: “Isto para nós é uma marolinha”. Marola é uma onda pequenina. E, de facto, não teve o impacto que teve noutras economias.

Aí Lula acertou.

Sim. Aconteceu um fenómeno no Brasil. Com todas as medidas do Lula, durante o seu primeiro mandato, entraram milhões de brasileiros no mercado de consumo. Havia uma altíssima percentagem de pessoas que não estava no mercado de consumo e que passaram para a economia formal. Isso deu um empurrão muito grande ao mercado interno. É como se, imagine-se, de repente, entrarem 20 ou 30 milhões de pessoas a consumir. Mesmo que não consumam muito, são dois a três “portugais” que entram no mercado a consumir. O fator escala tem uma influência decisiva nestas realidades. Voltando à pergunta, quando fizemos o início do nosso processo de investimento, o contexto era outro. Quando se decide investir, pensa-se sempre nos riscos. A imaginação em relação aos riscos pode ficar aquém de algumas coisas que são fatores exógenos e políticos e que saltam de cima da mesa com facilidade. Estávamos a entrar no Brasil, naquilo que considerávamos ser uma fase em que se começava a ver, no Brasil, uma abertura para o bem-estar da população, a um iniciar de um ciclo virtuoso e de bem-estar. O raciocínio base foi: “Vamos entrar no início deste ciclo para o acompanhar.” No real estate falamos de ciclos de investimento de sete, oito anos, no máximo, entre a aquisição, licenciamento, construção e a venda.

Mas foram apanhados por esta crise em pleno ciclo de investimento.

Estamos todos a ser apanhados. Uma crise faz prolongar estes ciclos de investimento. A partir do momento em que há uma crise, as vendas começam a ser menores, há uma retração do financiamento. Tudo isto implica que o projeto que poderia ter o seu o seu ciclo de sete anos, passa a ter de 10, 12, ou 15, não se sabe. E isto, sob o ponto de vista de yields financeiras, é altamente destrutivo. Em termos do resultado, até pode não ser, mas como o período se prolonga muito, a yield, que é aquilo que mede a rentabilidade anual, obviamente, é muito prejudicada.

Está a perder dinheiro.

Claro. E não só pelo alongamento do período, mas também pelo fator cambial. O real perdeu imenso. Os ativos baixaram o seu valor, por conta da recessão. No Brasil, hoje em dia, a desvalorização dos ativos andará à volta dos 30%. Se meter em cima disso a desvalorização cambial, chega à conclusão que, hoje, quem for investir no Brasil, pode estar a investir a 25%, 30% do valor que nós investimos há cinco anos. Começa a assistir-se a muita gente, outra vez, a investir no Brasil, precisamente, a aproveitar os baixos preços. Há duas formas de escolher o momento de entrar, ou quando se sente que já chegou ao fundo e está a começar a subir, ou quando a desvalorização é tão grande, que começa a fazer sentido tomar posições, porque daqui a uns anos vai subir.

Não vai conseguir sair ilesa, mas conseguirá sair por cima neste seu ciclo de investimento no Brasil?

A minha resposta é: eu espero isso, agora who knows?

A crise no Brasil já tocou no fundo?

A situação, neste momento, está um bocado out of control. Ou seja, já não há capacidade de, seja de quem for, perceber qual será a saída para esta situação. O Brasil é caracterizado por uma altíssima volatilidade. Se houver um sinal de que qualquer coisa está a começar a ir no bom sentido, a subida será, de facto, uma muito rápida. Assim como a descida também é muito rápida. Normalmente, os ciclos, negativos e positivos, eram curtos. Hoje, assiste-se, depois de um ciclo positivo, virtuoso, relativamente prolongado, a um ciclo negativo também muito prolongado, que está a ter componentes políticas. Diria que o grande problema é que não se vê uma oposição com figuras que pudessem ser…

Uma alternativa?

Aqui, cito uma entrevista que o Presidente Fernando Henrique Cardoso deu ao Estado de São Paulo, no dia 6 de março, em que ele dizia que situação no Brasil está parecida, para não dizer igual, mas noutro contexto temporal, com o que aconteceu em França quando foi a 4ª República Francesa, na sequência das guerras coloniais. Foi depois de uma série de convulsões, de problemas e de golpes de Estado e contra-golpes que surgiu o gaullismo, um momento histórico.

Teme que se possa chegar a esse ponto de gravidade, com golpes de estado?

Tenho uma relação com o Brasil bastante forte, mas não sou uma analista económica. Há um mês toda a gente dizia assim: “Ao menos que isto apodreça rapidamente”. O processo lento de apodrecimento é sempre muito complicado porque desgasta. Os últimos acontecimentos aprofundaram a crise até ao ponto em que se costuma dizer “é agora ou nunca”. Ou seja, alguma coisa vai surgir disto. Se me pergunta se vai haver convulsão social, ninguém, ninguém pode prever. O que posso dizer é que nos encaminhamos para bater no fundo mais depressa, o que é melhor do que estar a fazer um agravamento lento. Isso tem custos, muitas vezes, impossíveis de controlar.

Faz parte dos que se iludiram com Lula da Silva?

Não. Quando foi o primeiro mandato do Lula, achei, como a maior parte das pessoas, que se estava a caminhar para a estabilidade social. Houve sempre uma queixa muita grande contra as elites, porque havia uma assimetria brutal de rendimentos. O Brasil é a quinta maior economia do mundo. As pessoas esquecem-se muitas vezes que aquilo é a quinta maior economia do mundo. As reservas externas do Brasil são muitíssimo superiores à sua dívida externa. Há pessoas muito concentradas na análise duma situação política, que está obviamente a ter efeitos terríveis, devastadores na economia, mas não nos podemos esquecer deste pormenor: as reservas são muito superiores à dívida externa. E há uma mudança muito grande em relação a outras crises do passado. A dívida é, essencialmente, dívida interna, que está na mãos dos bancos. Quando acontecem essas coisas, os economistas têm sempre a tendência para dizer que a saída é pôr a máquina rotativa a produzir papel, e resolve-se o problema.

Não se desiludiu porque não se iludiu?

Houve uma fase em que pensámos que se esta gente tiver juízo, o Brasil pode entrar num caminho de dignificação da sua população, de uma distribuição de renda mais equitativa, em que as elites começam a perceber que têm que partilhar para poderem ter um país com menos insegurança. Rapidamente se começou a perceber que as práticas infelizmente estavam a ir por determinados caminhos.

Eram piores?

Não sei se eram piores, não. Há um historial no Brasil, a esse nível, muito complexo. O período do Fernando Henrique Cardoso foi, claramente, o mais clean. Agora, penso que o primeiro mandato do Lula foi um momento de satisfação, em que toda a gente achava que as coisas iam num determinado sentido. É como tudo, essa hipótese, “o talvez”, infelizmente, não se revelou uma realidade.

Qual a sua opinião sobre a ida de Lula para o governo de Dilma?

Tive a oportunidade de estar, recentemente, com o Presidente Fernando Henrique Cardoso, porque ele esteve cá para a tomada de posse do Senhor Presidente da República. E ele próprio não consegue formular saída deste puzzle. Diz, como lhe disse, que a situação atual equipara-se à 4ª República Francesa. Pode-se pensar que estamos a chegar ao momento em que há de aparecer um De Gaulle, ou alguém, e que a seguir surgirão grandes reformas”.

Só não se sabe é quem é que pode ser esse De Gaulle.

O problema é que não se percebe onde ele está. Agora, também sabemos, por outras experiências e outros contextos, que muitas vezes são figuras que não são conhecidas, sem notoriedade. Fala-se de algumas pessoas. Espera-se que não haja convulsões que possam pôr em causa o Brasil como um estado de direito, que mal ou bem, tem instituições a funcionar. Não se pode comparar o Brasil com outros países.

Como a Venezuela, por exemplo.

Bem, meu Deus… Há uma tese dos velhos do Restelo que dizem que o grande risco é o Brasil virar uma Venezuela. No Brasil, existem instituições que podem ser o garante da democracia. Não podemos comparar.

A justiça?

Sim, o que não quer dizer que não tenha problemas.

E atitude do Lula e da Dilma?

Acho perfeitamente inadmissível, inqualificável. Não consigo perceber, a não ser que seja o reconhecimento de culpa. Quando uma pessoa aceita um subterfúgio tão patético quanto este [nomeação para ministro de Dilma], isto é um reconhecimento de culpa, de que se tem a noção de que há que estar agarrado ao poder para evitar que as culpas sejam penosas. Agora, não é o PT o único que tem telhados de vidro e isso é, talvez, das coisas mais complexas. Quando se está a falar de transparência e de limpeza, isso não deve ser mono-orientado, tem que ser orientado também para outras entidades. E isso pode fazer com que haja ali um processo de vitimização da parte do PT. Esse já é, aliás, o discurso do Lula. E, como nós bem sabemos, além de uma língua comum há outras coisas que temos em comum, portugueses e brasileiros. E a história do coitadinho, que aqui em Portugal funciona muito bem, é uma delas.

Vamos ao outro terço da sua vida, que é dedicada à intervenção cívica. Mudámos de governo. O PS governa com o apoio dos partidos da esquerda. Temos condições de avançar assim?

Estamos todos a passar por uma fase de aprendizagem, o Governo e nós todos, a assistir a uma mudança de poder.

Será que cai, será que não cai.

Ninguém sabe. Há uma coisa curiosa, veja-se o que está a acontecer em Espanha. Muitas vezes, a falta de rejuvenescimento dos partidos faz com que apareçam novas formações políticas que têm capacidade para atrair camadas mais jovens e que acabam por ser uma forma de rejuvenescimento da estrutura política. Espanha está cheia de problemas complicados por esse facto. E estou convencida que, principalmente na Europa, vamos estar cada vez mais confrontados com situações em que executivos políticos eleitos por maioria serão muito raros. Vamos começar a ter essencialmente situações políticas sustentadas em cima de coligações, ou seja em executivos políticos embasados em coligações entre partidos.

Qual a avaliação que faz dos primeiros meses de António Costa?

Do ponto de vista de habilidade, articulação e tática política está perfeitamente em casa. As previsões de algumas entidades, que diziam que isto não dura três meses, isto vai ser não sei o quê, está visto que não é assim. Claro que o quadro não é fácil, mas é a tal aprendizagem, que não é só do governo, mas também dos outros partidos. Penso que, neste momento, estamos num processo a que chamo, em inglês, learning curve. Mas não me parece que até agora estejam a ser dados sinais de alarme em relação à desarticulação desse apoio parlamentar. Agora, claro que há outros fatores que podem meter isso tudo em causa, há dossiers complexos. Mas, penso que não são 100 dias que permitem avaliar os resultados.

Teme que a relação com os credores e a credibilidade do país possa ser posta em causa?

Na minha visão pessoal, este não é um jogo de haver situações discricionárias, mas é numa série discreta. Ou seja, isto é um jogo permanente e os credores estão a acompanhar a situação, o governo está em permanente conversa com as entidades europeias e com os restantes credores. A monitorização da troika mantém-se e há, neste momento, exigências de que determinadas reformas sejam aprofundadas.

O tal Plano B?

Não sei o que é o plano B, ou o plano A, mas há, neste momento, exigências para que algumas reformas, que não foram feitas no passado, sejam feitas. Temos o tema da Segurança Social, o tema das próprias reforma do Estado, o do tecido empresarial com o célebre tema da capitalização das empresas. Ou seja, há na mesma, em termos de Europa, uma pressão grande no sentido de determinadas coisas serem feitas. Há um jogo de articulação, em que há pressões de um lado e de outro. E o equilíbrio procura-se no tal jogo tático que referi, que é o de tentar fazer tanto quanto possível a adequação daquilo que são as forças do exterior e as forças do apoio político. Não é fácil.

Está a evitar fazer uma avaliação.

Não faço avaliação nenhuma, não tenho observatório para fazer uma avaliação. Acho até que é injusto estar a fazer isso e eu farei essa avaliação quando houver a execução do primeiro orçamento. Se assim não fosse, seria como se estivéssemos a avaliar a gestão de uma empresa ao fim de três meses. Só depois de ver a execução orçamental, de ver outras medidas que vão aparecer e da quais ainda não temos conhecimento, só depois de reformas que estão a ser feitas e que estão a ser impostas. Se estivesse a falar com um analista político, já lhe estaria a fazer determinado tipo de avaliações, mas acho que não há condições para fazer avaliações.

E acredita que as reformas serão feitas?

Acredito que a muito curto prazo começarão a ser anunciadas pelo governo algumas reformas. Não tenho dúvidas disso.

Quais?

A reforma do Estado, a reforma da Segurança Social, questões que têm a ver com economia e com a parte da capitalização das empresas. Pelo menos essas de certeza absoluta.

Será possível manter um relacionamento positivo cós os mercados?

Claro que se pode, tal como tudo. Temos que ser bons alunos, cumprir os nossos deveres, mas também não temos que deixar de defender interesse nacionais, como é caso do tema da banca. Há coisas em que a soberania política não está em causa, mas a soberania económica pode estar.

Concorda com as críticas de “espanholização” e estrangeirização da banca nacional?

Esse é um discurso um pouco populista, diria que a história é outra. O BCE, mercê de determinadas dinâmicas e decisões, passou a fazer a supervisão de uma larga quantidade de instituições financeiras, são 120 ou 130, e tomou a decisão de dizer que dentro de quatro ou cinco anos, até 2020, tem de haver, sob a supervisão do BCE, não 120 ou 130 entidades, mas 30. O que isto quer dizer é que está a ser imposto um movimento de consolidação da banca europeia, por parte de BCE. Essa consolidação da banca europeia vai ter agentes consolidadores, e que já foi dito, claramente, que para Portugal os agentes consolidadores são os bancos espanhóis. É por isso que se fala da “espanholização”, isso vem dentro de uma determinada lógica. Agora, independentemente das diretivas do BCE, e de tudo o que se pode respeitar em relação à organização do sistema financeiro europeu, sobre o qual eu não vou fazer absolutamente nenhum comentário, porque não me cabe a mim fazê-lo, há uma coisa que, do ponto de vista de Portugal, é evidente: nós temos de ter, pelo menos, dois bancos fortes, um público e um privado, que sejam o lastro do financiamento da economia portuguesa, economia portuguesa essa que é caracterizada essencialmente por PME.

Se não existirem esses dois bancos portugueses, controlados por capital português, o financiamento da economia estará em risco?

Está, claro, não tenho dúvidas nenhumas, porque essas PME portuguesas, as “mid cap”, porque já estamos num patamar um pouco maior, são, pela sua estrutura de capital acionista, empresas familiares, com todo o aspeto cultural, facto que tem influência na gestão, na estrutura de balanço. As nossas empresas são descapitalizadas, em termos de análise de risco de uma instituição internacional. Com os padrões de análise internacionais, obviamente, estas empresas terão uma dificuldade absolutamente enorme de serem financiadas. As empresas portuguesas têm um outro desafio, devem rapidamente começar a olhar para outras fontes de financiamento além da banca. O mercado de capitais tem que ser efetivamente dinamizado. Estamos num momento extraordinariamente complicado a esse nível, induzido por decisões exógenas externas, mas que nos fazem ter o problema em cima da mesa e que temos todos de tentar resolver. Há que arranjar outras fontes de financiamento que não a banca, mas também é importante que haja uma banca que tenha flexibilidade e entendimento da nossa realidade cultural. Isto não quer dizer que os empresários não tenham que ser capacitados para estas realidades e tenham também que fazer eles reformas sérias. E uma coisa que tem de ser feita é uma grande capitalização das empresas portuguesas. É decisivamente importante fazer aquilo a que se chama de remuneração convencional do capital, que é pôr em paralelo o tratamento que se dá ao financiamento por capital alheio e ao com capital próprio.

Em termos de fiscalidade?

Obviamente. Hoje em dia uma empresa vai buscar financiamento à banca e há uma remuneração e isto entra nos custos, mas se for o investidor ou o acionista a fazer um aumento de capital, isto já não é custo da empresa, não há remuneração, não há um incentivo à capitalização. Temos de o fazer e de tomar uma série de medidas nesse sentido. Aliás, eu estou na unidade de missão para a capitalização das empresas e estamos, neste momento, com uma série de propostas. Estou crente que o Governo vai fazer tudo para avançar com coisas básicas e que tenham efeitos.

Com quem está nessa unidade de missão?

A unidade de missão é composta por quatro pessoas, que tem à frente o engenheiro José António Barros [ex-presidente da AEP], que é a pessoa que está à frente, eu, o Pedro Siza Vieira e o João Nunes Mendes, da Galp. Isto tem o sponsoring do primeiro- ministro. A intervenção é pro bono e estamos a tentar ajudar a resolver um problema, a reforma que tem a ver com a capitalização das empresas.

Quando vão concluir o trabalho?

Esta estrutura de missão tem um mandato até março de 2017. Já apresentámos o primeiro relatório de progresso, já temos medidas propostas, essas medidas vão começar a ser agora alvo de discussão em grupos de trabalho, de envolvimento dos parceiros sociais e associações de todo o tipo. A nossa ideia é, de acordo com o cronograma pré-estabelecido, estarmos a fazer o segundo relatório de progresso em junho e apresentar já as medidas que consideramos serem importantes, críticas e fáceis de implementar, o que também é importante.

Além de um tratamento fiscal igual entre o capital alheio e o capital próprio no processo de capitalização das empresas, que outro tipo de medidas é que podem avançar?

Elencámos cinco eixos – o mercado de capitais, a fiscalidade, a reestruturação empresarial, e a simplificação de processos e financiamento. As medidas serão anunciadas pelo governo a seu tempo.

Voltando à banca, quais deveriam ser os dois grandes bancos portugueses. A CGD, e qual deveria ser o segundo?

Hoje em dia o nosso painel é reduzido. O BPI já percebemos que vai ser La Caixa, pelo que, em princípio não é nesse, com certeza, que devemos apostar. Depois, tirando a CGD, ficamos com o Novo Banco e o BCP. Eu vejo uma coisa muito clara e não tenho problemas nenhuns em dizê-lo: o Novo Banco é uma oportunidade para reforçarmos ou o banco público, ou o banco privado. Sem dúvida nenhuma. Não me chocaria absolutamente nada que o Novo Banco pudesse vir a ter uma solução que passasse depois, a prazo, por uma ligação ao BCP. A nacionalização é outra alternativa, penso que mais complicada, porque, primeiro, a Caixa terá que resolver o problema da sua liderança e do seu défice de capital. Portanto, a Caixa tem que ser uma entidade tratada em termos de resolução dos problemas de balanço que tem, e que não se esgota no capital, também passam por outras coisas.

Saíram notícias dizendo que tinha sido voltado a ser convidada para a presidência da CGD. É verdade e qual foi a resposta?

Sim, é verdade, mas disse que não, por questões pessoais,

Não a atrai o desafio de liderar esse processo de restruturação do sector financeiro, através da CGD?

Já lhe disse como decidi, há seis anos, resolver o que é que ia ser a minha organização de vida futura e, obviamente, que esse não era um lugar que se compaginasse com esta decisão

Então, a presidência da CMVM, que terá de ser ocupada por uma mulher, também está posta de parte?

Sim, é o mesmo raciocínio.

Não vai voltar a ocupar qualquer caso executivo?

Não está na minha decisão de vida, nunca podemos dizer que desta agua não beberei mas, como lhe expliquei, não é essa a minha linha de condução de vida.

De volta à banca, o BCP está impedido de concorrer ao Novo Banco porque ainda não pagou os Coco’s na sua totalidade.

Pois, portanto tem que resolver. Está a tocar num ponto que considero decisivamente importante. Têm, obviamente, que se encontrar formas de o BCP poder ficar livre dessa imposição. O BCP deveria poder concorrer à compra do Novo Banco.

E onde é que está o capital português do BCP?

Tem de fazer essa conversa com a gestão do BCP.

Seria desejável que aparecesse?

Obviamente. Estou a falar naquilo que acho que seria um cenário equilibrado. Para que tivéssemos uma economia minimamente soberana, é importante termos duas instituições que não sejam deglutidas por esse processo de consolidação delineado pelo BCE.

Mas existem capitalistas em Portugal?

Os centros de acumulação de capital em Portugal foram, efetivamente, destruídos nos últimos tempos. Agora, com algum talento, penso que se conseguem encontrar soluções para reforçar o BCP, para para que ele possa ser um dos candidatos ao Novo Banco. E há uma coisa obviamente indispensável, que é resolver também o problema do balanço da Caixa, que não se esgota na liderança. A Caixa terá que fazer toda uma série de exercícios, terá que se repensar internamente. Os bancos todos foram alvo de processos de reestruturação e a Caixa não o fez, portanto, não é só resolver o problema do capital, mas olhar também para o saneamento do seu balanço, já depois de reforçado o capital.

O nome de Paulo Macedo, ex-BCP, é apontado para a presidência da CGD. Esse poderá ser uma vantagem no âmbito deste projeto de que fala para a banca nacional?

Paulo Macedo, Ministro da Saúde

Paulo Macedo, ex-ministro da Saúde

Se me pergunta se o Paulo Macedo é um bom nome, acho que sim, claramente. Agora, as relações entre as instituições, pautadas por uma sã concorrência, são saudáveis, e não têm que estar alavancadas no conhecimento pretérito da outra instituição.

Diz que, com algum talento, era possível criar no BCP a tal entidade privada de capitais portugueses. Mas a verdade é que é preciso talento, mas é preciso, sobretudo, dinheiro. Onde é que ele anda?

O talento é que vai encontrar os caminhos para ir à procura, porque dinheiro há muito.

Mas já disse, há pouco, que não há capital.

Estamos a falar de outras coisas. Eu disse que os centros de acumulação de capital, em Portugal, foram destruídos. De facto, hoje em dia, o exercício de identificação de grupos que possam ser a base para determinado tipo de atuações está muito mais reduzido. Todos sabemos disso e não vale a pena estar a entrar por aí. Agora, há também forma de atrair capital externo, não tem de ser só capital interno.

Tem de haver um realinhamento no BCP?

Não se consegue resolver tudo de uma vez. A situação do BPI está resolvida, ou se não está, está quase a ser resolvida. Uma vez isto esclarecido, a seguir temos três coisas para resolver: uma chama-se Caixa, outra chama-se BCP e a outra chama-se Novo Banco. Mas, uma vez a outra arrumada, o quadro das nossas preocupações começa a estar mais limitado. Esta rearrumação da banco portuguesa é, neste momento, um projeto muito sério, que exige que todos que tenham responsabilidade nisto estejam muito acertados e que não ponham, de maneira nenhuma, o interesse nacional fora desse contexto.

Está envolvida em algum movimento que esteja a analisar este problema?

Só indiretamente, através desta estrutura de missão de capitalização de empresas, que, obviamente, olha para o sistema financeiro de uma forma muito próxima, pois ele é um stakeholder de tudo isto. Sem um sistema financeiro seguro e soberano nós não vamos lá.

Já não há como travar a consolidação da banca?

Para a estrutura empresarial que temos, sem termos esses dois players com o chapéu português e que tenha culturalmente afinidades e entendimentos dessas realidades, as empresas portuguesas estarão numa situação muito delicada. A consolidação, sob o ponto de vista global, pode fazer sentido, mas não podemos deixar de olhar para o interesse nacional. Face à estrutura empresarial que temos, com muitas PME e empresas familiares, com estruturas de balanço maioritariamente desequilibradas, com uma cultura instituída, será muito difícil virem a ser aceites determinado tipo de exigências e de formas de analisar o risco dessas empresas por parte das instituições internacionais. Mas isso já hoje é claro. Não vejo o Deutsche Bank, nem o próprio Santander, a financiarem PME portuguesas, financiarão as de topo, que haverá algumas com certeza, e pronto. Mas não estamos a falar das dez melhores, estamos a falar de todo um conjunto de empresas.

Apoiou a candidatura de Marcelo Rebelo de Sousa, que já disse que essa deve ser uma preocupação.

Não falei com o senhor Presidente da Republica sobre isso.

Mas o novo Presidente da Republica está preocupado e atento a este problema.

Está, isso eu posso dizer. Está atento, preocupado e sensibilizado e, tanto quanto sei, tem havido, a esse nível muita interação, bem saudável, entre o executivo político, o primeiro-ministro e o Presidente da República, no sentido de estarem todos muito conscientes e sintonizados de quais são os efeitos de qualquer movimento que se faça. Ou seja, há uma consciencialização grande a esse nível. Disso não tenho dúvidas. Agora, claro que o papel de cada uma destas entidades também tem limites. São órgão de soberania, mas não são órgãos executores de determinadas estratégias. Há que perceber que eles são órgãos de soberania, não são outra coisa.

CEO da Volkswagen, Muller. Fotografia: REUTERS/Mark Blinch

CEO da Volkswagen, Muller. Fotografia: REUTERS/Mark Blinch

Foi durante muitos anos gestora do grupo que representa as marcas da Volkswagen em Portugal. Como é que se sente na sequência do escândalo Volkswagen? Sente-se enganada?

Obviamente, o que aconteceu tem um efeito de reputação. Agora, eu não me sinto enganada. Tenho a convicção de que este problema não é só da Volkswagen. É curioso, e não deixo de achar estranho esta coincidência, que o grupo Volkswagen tornou-se no maior grupo produtor automóvel a nível mundial no ano passado, precisamente uns meses antes de acontecer este escândalo.

Não é uma coincidência?

Eu acho que não há coincidências. Se somarmos a isso o facto de estar a ter quotas de mercado muito elevadas em mercados que se tornaram uma ameaça… Estas coisas não são por acaso. Agora, acho perfeitamente condenável, o que aconteceu. O facto de isto ter acontecido assim não desculpa o que aconteceu. Estejamos conscientes disso, é inadmissível que uma prática destas tenha sido instituída dentro de um grupo com os valores da Volkswagen. Mas, uma coisa é considerarmos condenável, eles próprios o assumem, outra coisa é porque é que acontece num determinado contexto e porquê à Volkswagen, que se tornou o maior.

Tem sido mais difícil vender carros Volkswagen?

Não.

Porque é que acha que isso acontece?

Porque, em última instância, a generalidade das pessoas pensa “eu sinto-me bem com o meu carro, é um carro seguro, é um carro robusto, eu gosto muito do meu carro”. É esse o valor da marca. Obviamente, o valor da marca foi beliscado, em termos de reputação, mas não teve um impacto, basta olhar para as vendas.

Pensaram pedir indemnização à Volkswagen?

Não, essa questão não se põe. Somos parceiros do grupo Volkswagen. Obviamente, fomos prejudicados, também somos uma vitima deste processo, mas acima de tudo somos parceiros. Essa situação só se poria se estivéssemos perante uma situação de catástrofe, o que não existe, de maneira nenhuma, e as vendas são um retrato disso.

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