entrevista

Maria João Mileu: “Diversidade não é só de género”

Maria João Mileu, Co-Coordenadora do Programa Women on Board da PWN Lisbon (PAULO SPRANGER/Global Imagens)
Maria João Mileu, Co-Coordenadora do Programa Women on Board da PWN Lisbon (PAULO SPRANGER/Global Imagens)

Women on Boards, da PWN, debate a evolução da corporate governance. Entrevista à co-coordenadora Maria João Mileu.

A PWN promove, dia 5 de julho em Lisboa, um debate sobre A Evolução do Corporate Governance e os impactos no papel e nos perfil dos NED’s (Non-Executive Directors) até 2020.

Maria João Mileu, com vasta carreira executiva e atualmente a assessorar a Comissão Executiva do Grupo Ageas Portugal, explica as metas a alcançar com este debate, na qualidade de co-coordenadora do Programa Women on Board da PWN Lisbon.

Qual o objetivo desta iniciativa?

Este evento dedicado ao tema “A Evolução do Corporate Governance e os impactos no papel e perfil dos NED’s” faz parte do plano do Programa Women on Boards (WoB) para 2019-2020, que consiste num grupo de reflexão constituído por executivos de topo para a promoção de uma maior participação das mulheres na gestão de topo das organizações.

Contará com um painel de discussão, e para além do objetivo global, que é o de alavancar o network entre pessoas C Level (administradores executivos), NEDs (administradores não executivos) e potenciais candidatas a NED, pretende: aumentar o conhecimento sobre os modelos de governance em diferentes geografias e como os mesmos influenciam o papel dos NEDs; contribuir para o debate sobre uma maior profissionalização e adequabilidade dos perfis de competências dos NEDs; contribuir para o desenvolvimento profissional de potenciais NEDs.

Quais os três grandes desafios na “A Evolução do Corporate Governance e os impactos no papel e perfil dos NED’s”?

A evolução dos modelos de governance mostram claramente uma preocupação crescente numa maior profissionalização dos boards. Não basta ter a ambição ou querer ser NED. Estar habilitado para ser NED deve significar experiência e resultados comprovados. Com competências técnicas e humanas adequadas à função: a maturidade, a capacidade de gerir relações complexas e obter consensos são, entre outras, características fundamentais para ocupar um lugar no board de qualquer organização.

A identificação e seleção dos perfis e das competências devem estar totalmente alinhados com a estratégia da organização – as competências a integrar o board devem ser aquelas que permitirão mais facilmente ajudar na prossecução da estratégia da organização. O board tem de ser constituído por uma complementaridade de perfis que possam acrescentar valor face aos desafios que a empresa enfrenta no momento e, sobretudo, aos que vai enfrentar para alcançar os seus objetivos estratégicos.

A definição de objetivos e a avaliação do desempenho dos NEDs é outro fator crítico para a garantia do sucesso global de um board – medir o desempenho do board é tão, ou mais, importante do que medir o desempenho do CEO e da Comissão Executiva.

De que forma os perfis terão de mudar?

Quando se fala na necessidade de diversificação nos boards, não podemos estar só a falar de diversidade de género. Diversidade de género é, obviamente, muito importante, mas os perfis têm de ser altamente qualificados, garantindo o maior alinhamento com as necessidades de negócio e a estratégia da organização, bem como a entrega de valor para a melhoria dos resultados globais.

Acredito que a experiência e conhecimentos requeridos aos NEDs são mais abrangentes no presente e continuarão a evoluir (fugindo à seleção tradicional do ex CEO ou do ex CFO). A tendência atual é falar-se em perfil digital, mas os temas de customer experience e de sustentabilidade são igualmente mais valorizados agora no perfil dos candidatos a NED.

Os NEDs têm de “desafiar” constantemente os CEOs, de modo criterioso e efetivo, mas também suportá-los na tomada de decisão, contribuindo para o debate de ideias, ou até apresentando soluções, e isso só é possível se estivermos perante perfis e competências adequados ao contexto organizacional onde se inserem.

Como podem as gestoras mulheres preparar-se melhor para a Evolução do Corporate Governance?

Diria que, no que toca à preparação dos profissionais para um melhor desempenho nos boards, não existem diferenças entre mulheres e homens.

A preparação não se diferencia em função do género! Mulheres e Homens têm de ser igualmente capacitados, em termos de maturidade, experiência e conhecimentos para o desempenho adequado da função.

Para além da preparação técnica e funcional, salientava a necessidade de estudarem todos os deveres e obrigações de um NED dentro de um board. É importante para os potenciais NEDs tomarem consciência das suas reais responsabilidades e deveres associados à função. E os riscos que têm de estar disponíveis para aceitar.

Para iniciar uma jornada de NED, pode ser benéfico fazê-lo em organizações mais pequenas, ou dentro do mesmo grupo onde já desempenhou funções executivas, encontrando mentores que possam suportar a sua primeira nomeação.

Falando agora no “processo de aceleração das mulheres na liderança”, dê cinco exemplos de boas práticas que possam inspirar outras gestores?

Partindo do pressuposto de que as condições de acesso a funções executivas são semelhantes entre mulheres e homens (e não vou falar do tema das quotas!), as minhas cinco recomendações para todas as mulheres que aspiram a uma carreira executiva são:

1- Tenha claro qual é o seu propósito e qual o valor que acrescenta a sua função na organização e mostre-o, sem hesitar, todas as vezes que for necessário.

2- Sente-se à mesa com os seus pares. Não basta estar lá, é preciso mostrar que está e fazer ouvir a sua voz (sem receios) na defesa dos temas e na tomada de decisão do que acredita ser as melhores opções para a Organização.

3- Oriente a sua agenda diária à estratégia da organização. O tempo útil disponível não chega para resolver todos os problemas da sua Organização, por isso foque-se nos mais estratégicos.

4- Não desista de uma boa oportunidade profissional antes de comprovar de que é capaz. maioria das mulheres só aceita novos desafios se estiver 200% convencida de que é competente para os endereçar, e por isso, na dúvida: rejeita-os.

5- Finalmente, mas não menos importante, reserve parte do seu tempo diário para netowork. Diz o provérbio que: “quem não aparece, esquece”.

Que papel podem ter as universidades nesta preparação e evolução?

O papel das universidades é fundamental! Para além do óbvio papel que desempenham na formação dos Executivos sobre um conjunto vasto de ferramentas de gestão, sobre os princípios orientadores do funcionamento dos board, ou até sobre as características pessoais essenciais para um desempenho de sucesso. Para mim, as universidades têm um papel relevante na evangelização dos decisores de Topo sobre a igualdade de critérios a aplicar, independentemente do género, na seleção dos NEDs.

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