Inovação

Design thinking: pensar nas pessoas ajuda o seu negócio

"Portugueses estão naturalmente preparados para o design thinking", diz Coughlan
"Portugueses estão naturalmente preparados para o design thinking", diz Coughlan

Vamos virar tudo ao contrário. "Os portugueses são um povo naturalmente preparado para o design thinking. Fazem-no muito mais facilmente do que, por exemplo, os norte-americanos. Ponha isto", indica-nos Peter Coughlan já no final da conversa, com o gravador desligado.

Tal como neste texto, o design thinking começa por algo que está habitualmente no final da cadeia de criação: o foco nas necessidades do ser humano. Mudança que potencia as receitas das empresas, na ótica de um dos gurus da matéria, em entrevista ao Dinheiro Vivo.

“O design thinking é centrado no ser humano. É algo natural. É como a empatia dos portugueses.” As dúvidas poderão subsistir. Afinal o que é o design thinking? Na sua forma mais simples, é “pensar como um designer pensaria, de uma maneira muito especial”. Tem disciplina, mas, ao mesmo tempo, a liberdade artística. “É como uma terceira maneira de pensar“, diz o especialista.

Mas para que isto possa acontecer é necessário, antes de mais, olhar para as necessidades das pessoas. Literalmente, porque requer a observação dos comportamentos humanos. Momento seguido por um brainstorm com pessoas de várias áreas. Um envolvimento em que “há sempre potenciais consumidores. Mesmo que só comprem no longo prazo, as pessoas sentem-se envolvidas no produto“, lembra Peter Coughlan, com mais de 20 anos de experiência com esta metodologia, tendo trabalhado nesse período na IDEO, uma consultora de inovação fundada nos Estados Unidos em 1978 por David Kelly.

Esta empresa foi responsável, por exemplo, pelos primeiros ratos para computadores da Apple. “Inicialmente, custavam 40 dólares e tinham de ser limpos a toda a hora. Na IDEO conseguimos reduzir os custos e tornar a sua utilização muito mais fácil”, recorda Coughlan, que atualmente é um dos associados do Institute for the Future, uma associação sem fins lucrativos de pesquisa de organizações.

O design thinking já é usado atualmente por um quarto das empresas norte-americanas, conta o guru. Evolução que se verificou nos últimos 25 anos, porque há empresas que “querem resolver um problema que persiste de muitas maneiras. Já seguiram as mais diferentes metodologias. Vêm ter connosco como se fosse a última chance. A salvação“.

E que problemas são esses? Coughlan descreve que as empresas olham para os problemas “apenas na perspetiva de mercado. Vêm ter comigo e dizem que querem aumentar quota de mercado”. O que leva o especialista a dizer que, de facto, “é um problema de negócio, mas que é necessário interpretar o que o homem quer. Se suprimirmos essas necessidades, a partir daí podemos fazer mais dinheiro e aumentar a quota de mercado”.

Quem ganha mais?

O design thinking tem as mais diferentes utilizações. Tanto pode ser usado por startups como por multinacionais. Peter Coughlan lembra que ainda há cinco anos as startups tinham apenas técnicos e markteers. “Agora há espaço para designers. O design thinking aumenta muito as probabilidades de sucesso de uma startup. Criar por criar não é suficiente. É preciso satisfazer uma necessidade. Não atiramos barro à parede para saber se uma ideia funciona.”

Quando a empresa evolui e torna-se numa multinacional é mais difícil implementar este modelo. “Há várias maneiras de pensar e uma constante pressão para criar produtos viáveis. O design thinking funciona ainda melhor nesses momentos.” Para provar que este modelo funciona, o consultor pede inspiração e para que “ponham de parte as expectativas de que poderão avaliar o mercado desta maneira. Vamos inspirar-nos!”.

Ferramenta multiusos

Engenharia, inovação social, educação, saúde e governo da sociedade são algumas das áreas em que é possível usar o design thinking. À conversa, Peter Coughlan mostra como resolver problemas de liderança.

“Quando os empregados não se dão bem com os patrões vou ter com as empresas e digo às chefias para que implementem o design thinking através da comunicação com os seus funcionários. O líder tem de dizer que quando um empregado dá uma ideia, deve incentivá-lo. Temos de pensar na liderança no seu sentido original: levar outros para um objetivo comum. O que podemos fazer para mobilizar os trabalhadores? Se não falarem com os trabalhadores, como eles poderão segui-los?”

No design thinking todos começam a falar com todos, lembra Coughlan. “Os empregados não têm melhor perspetiva do que os patrões e vice-versa. Têm visões diferentes. É preciso promover e incentivar o trabalho em equipa. Não podemos é dizer: a partir de hoje vamos nesta direção.” E a pessoa que estiver a trabalhar sozinha? “Temos de dar espaço e tempo para que todos possam ajudar.”

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