Quando é preciso cortar despesas: por onde começar?

A estratégia certa quando há que cortar
A estratégia certa quando há que cortar

Você tem sido o director de um departamento grande há algum tempo. Tem gerido as coisas com mão de ferro. Sempre que possível, cortou custos. Mas agora, veio uma ordem de cima a decretar que tem de fazer reduções adicionais na ordem dos 10%, 20%, e até mesmo 30% em custos administrativos. E não consegue ver como é que isso poderá ser feito.

Não está sozinho. Nos últimos 30 anos, demos assistência a várias organizações nesta situação. A nossa experiência demonstra que as oportunidades de redução de custos administrativos seguem padrões praticamente semelhantes em todo o lado. As lições que aprendemos podem não resolver totalmente o seu problema, mas deverão ajudá-lo significativamente.

Obter os 10%: Ideias graduais

A maioria dos departamentos pode cortar até 10% nas despesas sem alterar as suas interacções com a restante organização. Os seguintes tipos de redução são os mais comuns.

Tomar medidas já atrasadas relativamente ao pessoal

Todos os departamentos administrativos, incluindo os eficientes, têm problemas com pessoal por resolver. Depois de lidar com os seus funcionários que não fazem nada, terá que tomar as medidas relativamente ao pessoal que provavelmente tem vindo a adiar há algum tempo: acabar com as pessoas de fraco desempenho. Admita: Já sabe quem são estas pessoas. Será que “salvá-las” hoje é realmente fazer-lhes um favor?

Reduzir despesas na gestão do departamento

A maioria dos departamentos administrativos (especialmente aqueles com mais de 20 empregados) utilizam cerca de 20% dos seus orçamentos para supervisionar e coordenar as suas próprias actividades. Determine que partes do seu departamento estão a fazer essencialmente as mesmas tarefas que tinham há um ano. Essas partes provavelmente não precisam do nível de supervisão que já tiveram em tempos.

Controlar as despesas “diversas”

Em alguns departamentos, são consumíveis; noutros, são telecomunicações ou computadores. Conseguirá quase sempre encontrar 15% a 20% de despesas que não foram geridas de perto.

Ser contido nos aumentos salariais

Apesar desta ideia parecer óbvia, é normalmente negligenciada. Isso acontece porque quase todos os directores acreditam que os membros dos seus departamentos são mal pagos. Verifique com os recursos humanos como é que os salários dos seus empregados se posicionam relativamente ao mercado: se não estiverem abaixo do mercado, considere efectuar um aumento salarial médio no seu departamento 1% a 2% inferior à média da empresa no último ano.

Obter os 20%: Voltar a conceber ideias

Nunca é boa ideia tentar fazer o mesmo trabalho com 20% menos pessoas. Deve esforçar-se ao máximo para eliminar qualquer trabalho cujo custo exceda o valor (tendo em mente que terá certamente algum valor e que cortá-lo irá causar um certo desconforto). Para eliminar trabalho eficazmente, repense as actividades do seu departamento de duas formas:

Falar com os seus pares

Como é que a carga de trabalho do seu departamento é moldada por outros grupos na empresa? Verifique se todos os seus esforços são justificados. Esta abordagem poderá revelar vários tipos de oportunidades, tais como:

Eliminar contactos e coordenadores. Estas posições foram criadas com base no pressuposto de que dois ou mais grupos não conseguem compreender as funções de cada um suficientemente bem para comunicar eficazmente. Vários estudos demonstraram que esta suposição está frequentemente errada.
Reduzir níveis de serviço excessivos. Prepara relatórios extensos com dados exaustivos quando só as excepções são relevantes ou quando as verdadeiras consequências das variantes são muito pequenas? Prepara relatórios que abrangem curtos períodos de tempo ou são entregues em tempo real, quando períodos mais longos ou relatórios menos apressados satisfariam igualmente as necessidades?

Alterar o processo

Frequentemente, os processos administrativos internos congelam – independentemente do facto de, com o tempo, deixarem de ser eficientes. Fazer perguntas em quatro áreas poderá ajudá-lo a compreender se isto aconteceu no seu departamento e se poderá cortar despesas conformemente:

Requisitos empresariais reduzidos. Como é que os requisitos empresariais evoluíram desde a última vez que repensou o processo?
Processos manuais. Onde é que utiliza pessoal para processar formulários ou informação repetitivamente, em vez de o fazer informaticamente, com pouca ou nenhuma intervenção humana?
Excepções à regra. 90% dos itens de rotina custam muito menos a gerir do que os 10% excepcionais? O que é necessário para acabar com os excepcionais?
Timing. Poderia poupar dinheiro alterando a hora do dia, semana ou mês em que realiza determinadas tarefas?

Atingir os 30% ou mais: Ideias interdepartamentais e eliminação de programas

É improvável que encontre poupanças de 30% ou mais no seu orçamento existente olhando apenas para o seu departamento. Contudo, ficará surpreendido com o que pode conseguir se investigar até que ponto o trabalho do seu departamento se adequa com o dos outros. (Uma empresa pode ser ineficiente no global, mesmo que cada grupo dentro da mesma seja eficiente). Por isso, se o seu objectivo é 30%, tem de pensar mais amplamente.

Coordenar actividades paralelas. Os departamentos compram frequentemente provisões sem ter em consideração o que os outros estão a encomendar. Isto impede que a empresa utilize o seu poder de compra combinado para reduzir custos. Frequentemente, os descontos disponíveis para cada um dos departamentos não valem o esforço de negociação necessário, mas quando vários departamentos coordenam os seus esforços, as poupanças podem ser enormes e relativamente fáceis de obter.

Mudar os encargos para a localização mais eficiente. A temporada de orçamentos é a altura para apresentar este tipo de compromissos interdepartamentais, porque é quando a despesa pode ser deslocada. É também altura para considerar actividades de outsourcing ou grupos de trabalho. O querer lidar com actividades internamente reside normalmente na percepção de que o negócio tem necessidades únicas. Isso poderá ser verdade. Mas a experiência dos nossos clientes mostra que o outsourcing pode reduzir significativamente custos administrativos – e pode melhorar o desempenho no processo.

Eliminar análises duplicadas. Muitas empresas têm vários departamentos a analisar os mesmos eventos (como, por exemplo, a introdução de um produto importante) a partir de vários ângulos (marketing, vendas, fabrico) com cada departamento a trabalhar independentemente. Mas as empresas mais eficientes dirigem um esforço único e coordenado em que um departamento é encarregue da análise do evento, englobando informação de outros departamentos chave.

Eliminar fóruns de baixo valor. Conhecemos uma empresa onde as principais três a quatro camadas de gestão estão praticamente paralisadas cerca de 20% do tempo – ou seja, um dia inteiro por semana, a que os empregados chamam pesarosamente “Segunda-feira de reuniões”. Se se sente igualmente paralisado, pondere organizar uma auditoria interdepartamental a todas as reuniões marcadas regularmente para perceber quais podem ser redefinidas, consolidadas ou eliminadas.

Eliminar programas. Se não consegue atingir o objectivo de poupança através das acções acima descritas, terá de dar o doloroso passo de recomendar que tarefas inteiras ou programas realizados pelo seu departamento sejam cortados. (Obviamente, deverá começar pelos menos valiosos).

Reduzir o fardo que coloca nos outros. Por fim, deverá procurar oportunidades de transmitir aos outros departamentos a forma fraca como estes o estão a atender. Afinal de contas, se o verdadeiro objectivo da empresa é reduzir despesas globais num montante ou percentagem definido, qualquer redução de custos sem esforço num departamento prevalece sobre uma redução de valor equivalente mas que requer potencialmente mais esforço do que a empresa iria precisar de impor de outra forma – talvez no seu departamento.

Reduzir custos administrativos 10%, 20% ou 30% é uma tarefa intimidante, mas tenha coragem. Se começar agora e se manter fiel à mesma, terá ideias suficientes – e as certas – para atingir o seu objectivo.

Kevin P. Coyne é professor Goizueta Business School da Universidade de Emory e antigo sócio sénior na McKinsey & Company. Shawn T. Coyne é consultor especializado em inovação, marketing e liderança organizacional. Ele e Kevin Coyne são os autores de “Brain-steering: A Better Approach to Breakthrough Ideas”. Edward J. Coyne Sr., é um ex-executivo do top 10 de uma empresa pertencente às “Fortune 500”.

Comentários
Outras Notícias que lhe podem interessar
Hoje
5D5BF6F7-69DF-4F33-9B33-A8FE9E3B1547

O fim dos concessionários? Na era digital, por cá ainda se compra o carro no stand

O presidente da China, Xi Jinping, fez uma visita de Estado a Portugal no final de 2018. Fotografia: Filipe Amorim/Global Imagens

Angola e China arrastam exportações portuguesas. Alemanha e Itália ainda não

( Jorge Amaral/Global Imagens )

Preços das consultas da ADSE ainda em aberto

Outros conteúdos GMG
Quando é preciso cortar despesas: por onde começar?