Harvard Business Review

Startups que resistem. 4 passos para o sucesso

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Há muitas startups que parecem ter tudo — clientes, dinheiro, um prognóstico prometedor — e, no entanto, descarrilam.

Pergunte a razão a um capitalista de risco e ouvirá, provavelmente, que têm problemas de crescimento.

Que significa isso? Os capitalistas de risco descrevem-no normalmente como uma necessidade de “profissionalizar a organização” e “contratar adultos”, que são remédios simples. Hoje em dia, as startups crescem tão rapidamente que é difícil, no momento em que reconhecem os erros, corrigirem o seu curso de ação. Podem melhorar as suas perspetivas se compreenderem a mecânica do crescimento eficaz antes de chegarem a esse momento da verdade.

Com base nos nossos amplos estudos de empresas com crescimento rápido e em 75 anos de pesquisa organizacional, identificámos quatro atividades críticas para que um projeto cresça com êxito.

As empresas devem: contratar especialistas funcionais que conduzam o empreendimento ao nível seguinte; adicionar estruturas de gestão que acomodem o aumento dos empregados ao mesmo tempo que mantêm laços informais através da organização; criar capacidades de planeamento e previsão; exprimir e reforçar os valores culturais que sustentarão a empresa.

Crescer não significa que devam renegar as suas identidades de startups e abraçar os dogmas das grandes empresas. Mas as que estão preparadas para gerir esse crescimento encontram-se em muito melhor posição de o fazerem a longo prazo.

DEFINIR PAPÉIS ESPECIALIZADOS

Normalmente, os fundadores fazem um pouco de tudo. Através de canais informais contratam outros generalistas, que improvisam a definição dos seus papéis e responsabilidades, em parte de acordo com as suas paixões pessoais, em parte olhando em volta para ver o que precisa de ser feito. Porém, à medida que as organizações se expandem, enfrentam novos níveis de complexidade que lhes exigem uma definição e atribuição de tarefas mais formal.

Para que isto se concretize, costumam procurar especialização em funções selecionadas, como as vendas, recursos humanos, marketing, investigação, desenvolvimento e produção. Isto beneficia as empresas de duas maneiras. Primeiro, os especialistas usam o seu conhecimento para tornar o seu trabalho mais eficaz. Segundo, à medida que implementam melhores práticas nas suas áreas, catalisam o crescimento futuro criando alguma folga: as pessoas que, por exemplo, já não têm de se preocupar com o marketing, ficam livres para explorar outras atividades.

Claro que tudo isto pode criar tensão entre os generalistas da “velha guarda” e os especialistas. Para manter as pessoas a trabalharem juntas de maneira construtiva, é importante prever e gerir essas dores de crescimento. Analisemos a forma como a startup Birchbox o fez.

A Birchbox experimentou um crescimento explosivo graças a um modelo de negócio elaborado em torno da descoberta de novos produtos de beleza pelos consumidores. Todos os meses os subscritores recebiam uma caixa de amostras personalizada de acordo com os seus perfis. Este modelo atraiu um milhão de subscritores nos primeiros quatro anos.

Consideremos a logística de enviar um milhão de caixas com amostras únicas todos os meses — ou a tarefa de construir relações de vendas com parceiros suficientes para encher continuamente essas caixas de produtos novos e interessantes. Para gerir um trabalho tão complexo, a Birchbox dividiu-o em funções especializadas e procurou especialistas para aumentarem a eficácia de cada uma.

À medida que chegavam mais pessoas de fora, os empregados mais antigos forneciam coesão através do seu amplo entendimento de como as componentes do modelo de negócio se encaixavam. Serviam também de canal cultural que remetia à época em que precisavam de grande engenho para chamar a atenção de potenciais parceiros e clientes.

IMPLEMENTAR UMA ESTRUTURA DE GESTÃO

Ao lançarem as suas startups, muitos fundadores negligenciam a hierarquia. À medida que as empresas ganham dimensão, um número crescente de pessoas reporta a um pequeno número de líderes. Os fundadores podem pensar que isto os mantém ao comando, porque todas as decisões passam por eles. Mas as suas organizações ficam fora de controlo quando a autoridade centralizada se transforma num engarrafamento que dificulta o fluxo de informação, a tomada de decisões e a execução.

A CloudFlare, uma startup com sede em S. Francisco, fundada em 2009, tornou-se rapidamente um importante agente na produção de conteúdos e segurança para websites de média dimensão. Ao princípio, os fundadores da CloudFlare proclamavam orgulhosamente que iam construir uma organização sem qualquer hierarquia nem funções de Recursos Humanos.

Contudo, os problemas começaram a surgir. Nos três meses que antecederam julho de 2012, cinco dos 35 empregados da empresa demitiram-se, alguns invocando a falta de uma clara estrutura de chefias intermédias a que pudessem reportar e a inexistência de práticas de Recursos Humanos. Em 2015, a empresa contratara mais gestores, assim como um responsável de RH e um recrutador de talentos. O CEO Matthew Prince reconheceu que a implantação da estrutura de gestão ajudou a CloudFlare a crescer.

Papéis claramente delineados e áreas de autoridade permitem às pessoas tomarem localmente decisões mais rápidas e inteligentes. Racionalizam o processo em vez de o dificultarem, e promovem o desenvolvimento individual. Quanto mais decisões as pessoas têm o poder de tomar no terreno, mais aprendem e mais responsáveis se tornam.

PLANEAR E PREVER COM DISCIPLINA

A improvisação é parte integrante dos empreendimentos jovens; é assim que realizam descobertas. Contudo, quando as empresas crescem, precisam de um enquadramento de planos e objetivos orientadores.

A Micromax Informatics, na Índia, aprendeu-o da maneira mais difícil. Em 2010, a Micromax parecia imparável. Tendo entrado com sucesso no mercado dos telemóveis poucos anos antes, vendia mais de um milhão de unidades por mês.

“Esforçamo-nos imenso para fazer as pessoas acreditarem que podem contratar pessoas melhores que elas próprias.”

Mas a sua contínua busca de crescimento ocorrera às custas da saúde do negócio. A Micromax empenhou-se em importantes mudanças organizacionais. Os fundadores concordaram em contratar um CEO vindo de fora, juntamente com líderes seniores provenientes de empresas de primeira categoria, como a Airtel e a HTC.

Como novo CEO (que entretanto deixou a empresa), Deepak Mehrotra dirigiu a implementação do planeamento estratégico. Enfatizou a importância do estabelecimento regular de objetivos e ajudou a construir a visão a longo prazo da empresa. A Micromax começou também a preencher as lacunas de planeamento aos níveis operacional e tático.

Com estas intervenções, a Micromax recuperou a sua posição no negócio dos telemóveis. A sua receita no ano fiscal de 2015 foi de quase dois mil milhões de dólares.

MANTER A CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura desempenha normalmente um papel fundamental na atração que as startups exercem sobre as pessoas — e é o que as faz avançar. Enquanto os empregados desafiam as probabilidades para transformar um negócio incipiente numa empresa viável, trabalhando até tarde e aos fins de semana, são motivados pela camaradagem e pela sensação de pertencerem a algo importante.

Porém, conforme vão entrando mais pessoas, os líderes podem ter dificuldade em manter uma cultura organizacional forte. Isso é um problema que se torna mais importante em períodos de crescimento.

Como podem os empreendedores evitar essas consequências? Começando por articular claramente os valores culturais nas suas declarações de missão e visão e nas descrições de funções. Para manter vivos os valores da organização também é útil que as contratações sejam adequadas à cultura e que se recompensem os comportamentos desejáveis com reconhecimento e bónus.

Os empreendedores poderão recear que as mudanças que propomos signifiquem a morte da espontaneidade, adaptabilidade e rapidez— tudo o que os pôs em marcha. Não estamos a sugerir que as startups abandonem o que as tornou inovadoras. Mas é muito mais fácil lançar a sua nave espacial em busca de novos horizontes quando não tem de se preocupado a pensar se alguém se esqueceu de encher o depósito.

Entre os extremos da organização ad hoc ou demasiado normativa, existe um útil campo intermédio. Os líderes que o consigam encontrar terão uma vantagem sobre os seus rivais — e isso é deveras importante, considerando que são tão poucos os novos empreendimentos que se tornam estáveis.

Resumo da Ideia

O DILEMA: Os fundadores resistem frequentemente a incorporar disciplina nas suas startups em crescimento, receando perder agilidade e controlo. Mas então, ironicamente, as operações tornam-se caóticas e o desempenho ressente-se.

AS TÁTICAS: Fazer a gestão do crescimento a longo prazo, contratando especialistas em certas funções, implementando uma estrutura de gestão, reforçando o planeamento e a previsão e, de forma contínua, os valores culturais da organização.

AS RECOMPENSAS: Esta abordagem ao crescimento não só tornará a sua empresa mais eficiente (o que, sem dúvida, fará), mas também o ajuda a descobrir e explorar novas oportunidades.

“Esforçamo-nos imenso para fazer as pessoas acreditarem que podem contratar pessoas melhores que elas próprias.”

— Katia Beauchamp, co-fundadora da Birchbox

“É fascinante ver as pessoas da equipa de engenharia olharem para as da equipa de vendas e dizerem: ‘Eles parecem mesmo felizes e produtivos. Talvez os gestores, afinal, não sejam má ideia.”

— Matthew Prince, CEO da CloudFlare

“Agora sei exatamente em que ponto da cadeia se encontra um aparelho. Sei, para as 20 principais cidades do país, e rua a rua, os modelos que vendi.”

— Sumeet Kumar, co-founder da Micromax

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