Startup Lisboa

Vale da Morte. Quando as dores de crescimento ditam morrer ou dar o salto

A expressão Death Valley denomina os três primeiros anos, que ditam o futuro das empresas.
A expressão Death Valley denomina os três primeiros anos, que ditam o futuro das empresas.

Desde 2007, nasceram 252027 empresas em Portugal. Equilibrar métricas com resiliência é difícil, garantem. Estima-se que 50% das startups não resista aos três primeiros anos de vida.

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João Villar, 30 anos, esteve quase dois ligado às máquinas. Senão veja: fundou a Miss Shop, uma startup que instalava e mantinha máquinas de vending com 60 produtos diferentes em halls de entrada de prédios residenciais – uma espécie de mercearia privada à porta de casa – em setembro de 2011.

Na altura, investiu, em parceria com um sócio, os cerca de 5 mil euros necessários para arrancarem com a compra das máquinas e dos primeiros produtos – leite, ovos, pastas de dentes e refeições pré-feitas. Instalaram sete. E mantinham-se ocupados a abastecê-las. Um dia o sócio saiu. João continuou.

Entretanto, surgiram outras duas oportunidades de negócio e João arriscou. “Cometi o erro de começar outros negócios em simultâneo mas as oportunidades foram surgindo. Como o negócio da Miss Shop estava a andar – só exigia o abastecimento das máquinas porque, por uma questão financeira, estava fora de questão investir em novas máquinas – achei que tinha tempo”, conta, ao Dinheiro Vivo. Enganou-se.

No final de 2014, João Villar dividia o tempo entre os três projetos e não conseguia ter um salário em nenhum deles. Ainda pensou em angariar investimento para algum dos projetos mas já não havia tempo: a empresa podia esperar mas a vida não. “Andei dois anos a tentar vender as máquinas. Adiei até ao limite.”

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Mas… poder-se-á adiar demasiado? Nos primeiros cinco meses de 2015, por cada falência nasceram seis novas empresas, de acordo com dados da consultora Ignios. Carlos Oliveira, diretor da Startup Braga e fundador de startups como a Skyuber acredita que a admissão de falhanço empresarial vai muito além do dinheiro que se perde nos negócios.Aprende-se mais quando se falha do que quando se tem sucesso. Mas não acho que seja simples falhar e voltar. Existe um estigma financeiro mas também um estigma social. Em Portugal tendemos a tentar até à exaustão, durante muito tempo, antes de desistir“, analisa o fazedor que, durante a carreira, fundou mais de uma dezena de startups tecnológicas.

Em teoria, a definição de curva do Vale da Morte está relacionada com o período entre o investimento de capital inicial e o momento em que, pago o investimento, a empresa atinge o break-even e começa a ter lucro. Estima-se que, em todo o mundo, metade das startups sucumbam nos primeiros três anos. No entanto, o death valley é, na prática, mais do que uma curva: trata-se de um sinal de alarme.

“Demo-nos seis meses para angariarmos investimento, mesmo na nossa primeira startup [Style in a Box]”, recorda Filipa Neto, co-fundadora da Chic by Choice, empresa tecnológica que aluga vestidos de luxo online e que esta semana anunciou a compra da concorrente alemã, La Remia.

“Definimos sempre um tempo em que as coisas têm que acontecer. Se as coisas não acontecerem até àquela data, entendemos que não vão acontecer. Precisamos de um road map que nos permita a gestão da incerteza. Gerir uma startup é gerir vários momentos de incerteza”, explica. A empresa que co-fundou com Lara Vidreiro vive neste momento o período do Vale da Morte.

Sobre a curva, Filipa acredita que é uma soma de pontos. Um plano a cumprir. “Sempre acreditámos no modelo de negócio, senão não estaríamos na nossa segunda startup. Um business plan é um documento prático para ser seguido por nós e pelos investidores, e que demonstra a validação do mercado. Se consegues executá-lo, significa que podes continuar. Se não, para nós o momento de desistir seria esse”, detalha.

Um negócio sério

Entre 2007 e 2014 foram registadas 252027 empresas em Portugal, de acordo com o estudo “O empreendedorismo em Portugal 2007-2014”, da Informa D&B. A que Ana Peixoto d”Almeida criou em 2012 prepara-se para mudar. A Ma Petite Princesse, marca que criou em 2012, nasceu de um investimento já feito pelos seus pais. Na altura o negócio não resultou mas, com o nascimento da primeira filha, Ana aproveitou o tempo livre que tinha durante a licença de maternidade para repensar e relançar a marca. “Há uma frase que descreve bem o que sinto nesta fase: estou a vender limonada a copo. Neste momento, a marca implica um enorme esforço mas falta-lhe escala. Podia pegar em 5 Kg de limões e fazer grandes quantidades de limonada para deixar de a vender a copo”, diz.

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Com custos fixos já assumidos – a empresa conta com mais dois trabalhadores, um ateliê e uma loja online – , Ana prepara-se para dar o salto. “Criei uma marca íntima e pessoal, com um documento Word como business plan, onde escrevi algumas ideias que agora me parecem tão corriqueiras. Tinha uma ambição modesta. Há três anos não sabia onde queria estar hoje. Percebi que, exatamente com as mesmas noites mal dormidas e o mesmo esforço, posso continuar a produzir 2000 peças por coleçção com mais custos e menos voz junto dos fornecedores ou, em alternativa, vender 10 mil peças, ganhar peso e trabalhar o reconhecimento da marca a nível internacional, diz. Esta semana, Ana apresenta a nova marca e começa, em simultâneo, a trabalhar a comunicação em Portugal e no mundo. Agora, o limite é esse.

Sem regras

A fórmula é simples: não existe fórmula. Fala-se da importância de mentores, de uma auto-avaliação cuidada e atenta, de uma resiliência imprescindível. Sabe-se que todos os negócios criados há menos de cinco anos representam 9% do total produzido por empresas em Portugal. Dizem os dados da consultora Ignios que as empresas com menos de cinco anos pertencem ao segundo grupo que menos insolvências registou em 2015 (635 empresas). Mas, prazos de validade de startups, nem vê-los.Antes “dores de crescimento”.

“Em 2012 [um ano depois do nascimento da empresa] percebemos que não conseguíamos monitorizar a plataforma de maneira a que justificasse que as pessoas alugassem casa através de nós. Podíamos ter errado na decisão”, admite Miguel Santo Amaro, co-fundador da Uniplaces, plataforma de aluguer de alojamento universitário com presença em 39 cidades de oito países do mundo.

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Um ano antes, a equipa de quatro fundadores da empresa – que hoje conta com cerca de 120 trabalhadores, 43% dos quais são estrangeiros – decidiu criar um negócio online que mediasse a relação entre senhorios e universitários e que facilitasse a procura de alojamento nas cidades onde estudavam.

“Pegámos num problema que já existia e tentámos alterar a experiência de aluguer, investindo no aumento da confiança dos utilizadores. Mudámos a prática: hoje os estudantes alugam quartos sem os visitarem, por exemplo”, diz Miguel Santo Amaro. Mas o caminho só valida aquilo que Miguel já sabia: não há garantia de sucesso. “Existem métricas de validação. No caso das tecnológicas, os utilizadores ativos são uma boa maneira de medir o sucesso. Mas ninguém garante ao fundador de uma Google que outra empresa que crie vai ter sucesso.

E, segundo João Koehler, presidente da Associação Nacional de Jovens Empresários (ANJE), as probabilidades são cada vez mais reduzidas. “Tudo é hoje tão mais rápido como competitivo. O acesso imediato ao mercado global facilita as provas de conceito a nível nacional e internacional e, por isso, há cada vez mais empresas a abrir e, também, cada vez mais a fechar”, diz. “E isso não é mau. É normal que haja empresas a acabar. As piores devem fechar”, diz.

No entanto, o empreendedor e investidor [João Koehler fez parte do painel de tubarões no formato português do programa de televisão Shark Tank] admite que perceber o momento certo para desistir é “extremamente difícil” mas que tende, cada vez mais, a investir no empreendedor e não numa ideia específica.

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“Ser empreendedor exige persistência, paciência, resiliência. A admissão do erro é difícil tanto na vida pessoal como empresarial. Tende-se a pensar que, depois de 100 ou 200 mil euros investidos e sem resultados ao fim de mais de um ano, devemos investir mais para que o mercado finalmente exploda. Mas devemos avaliar o negócio, não com base no que fizemos mas nas expectativas. É como pagar por um mau filme no cinema. O dinheiro que se gastou é mais um motivo para sair da sala e não razão para ficar.”

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João Vasconcelos, diretor da Startup Lisboa, reconhece esses sinais em muitas das cerca de 200 empresas que viu nascer, morrer e renascer na incubadora. “Há uma linha muito ténue entre a resiliência e a teimosia. É óbvio que o empreendedor tem que ser determinado: há alguns que foram contra tudo e todas as indicações que lhes deram e correu bem. Há outros tantos a quem se dá conselhos que continuam a insistir e falham. Não há uma regra nem pode haver”, diz.

Mas assegura que muitos dos que falham, voltam a tentar. E até podem servir de inspiração ou reinventar-se. “O mais importante é a equipa de fundadores: altera-se a ideia as vezes que forem necessárias até caber no mercado. A Apple vende telemóveis mas começou a vender música e computadores”, conclui. Como João Villar, da Miss Shop, que atualmente ensina tudo o que aprendeu aos voluntários da Junior Achievent Portugal, dedicada ao empreendedorismo. Até à próxima aventura.

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