Atenção chefe, estão a esconder-lhe coisas importantes

É muito provável que os seus empregados estejam a esconder-lhe informação importante.

Talvez seja sobre um projeto que descarrilou ou sobre o comportamento incorreto de um chefe. Ou talvez não partilhem as suas ideias sobre formas de aumentar as vendas ou melhorar operações.

Por mais aberto que seja enquanto gestor, alguns dos seus subalternos escolherão ficar calados em vez de questionarem iniciativas ou sugerirem novas ideias no trabalho.

Isto verifica-se mesmo que esteja convencido de ter uma política de porta aberta. Os seus empregados receiam que leve os seus comentários de forma pessoal ou que os considere sabichões sem respeito.

Os líderes usam uma variedade de ferramentas para levar as pessoas a falarem, como sessões de feedback com todo o pessoal. Porém, muitas vezes falham por duas razões fundamentais: medo das consequências (embaraço, isolamento, más avaliações de desempenho, perda de promoções ou mesmo demissão) e uma sensação de futilidade (a crença de que, dizer alguma coisa, não servirá para nada).

O FATOR MEDO

Quando as pessoas começam a temer dizer o que pensam, justificarão o seu silêncio com explicações como, “A nossa cultura é mesmo assim — não se discorda do patrão”.

Sem que tenham consciência, os líderes costumam agravar o problema com estas práticas:

Confiar em feedback anónimo.

A promessa de anonimato é uma forma muito comum de incentivar o input sincero. Porém, permitir que os empregados não se identifiquem sublinha os riscos de falar francamente — e reforça os medos. O subtexto é, “Nesta organização, não é seguro exprimir abertamente o meu ponto de vista”.

Convidar as pessoas a exprimirem-se de maneira vaga.

Portas e atitudes abertas são um método demasiado passivo. As pessoas continuam a ter de o abordar para iniciar uma conversa, e isso intimida-as. “Mas o meu pessoal vem contar-me coisas”, poderá pensar. Contudo, poderão estar a omitir-lhe informações acerca de outras coisas — assuntos que pareçam menos seguros.

Enviar sinais de que é você que manda.

Tenha ou não consciência disso, é provável que esteja a transmitir o seu poder através de sinais subtis que podem levar os empregados a fechar-se. Senta-se atrás de uma grande secretária de carvalho, numa cara cadeira ergonómica, enquanto o seu empregado dispõe de uma muito mais pequena, barata e desconfortável?

O FATOR FUTILIDADE

A atitude “Para quê chatear-me?” deriva destes comportamentos dos líderes:

Não conseguir ser um modelo de expressão livre.

Quando os líderes não se exprimem, os empregados apercebem-se disso. Se não partilhar com os seus superiores o que os seus subalternos lhe dizem, estes deixarão de gastar tempo com isso. O poder formal é acompanhado de uma expectativa de que será a voz dos seus subordinados e tomará medidas em nome deles.

Não ser claro acerca do input que pretende.

Se não especificar aquilo que procura, poderá acabar a negligenciar a maior parte do que as pessoas lhe dizem, transmitindo-lhes a ideia de que é inútil contribuírem com as suas ideias.

Não fornecer recursos para resolver problemas.

Devotar recursos à recolha de ideias sem fazer compromissos, financeiros ou outros, para que, pelo menos algumas delas, sejam postas em prática, apenas conduzirá a uma sensação de que o input do empregado não servirá para mudar nada.

CRIAR UMA CULTURA MAIS EXPRESSIVA

Embora os líderes tenham dificuldade em fazer os empregados falarem, a tarefa não é impossível. A partir das nossas pesquisas, recolhemos estas boas práticas:

Torne o feedback regular e casual.

Se pedir opiniões e mantiver conversas face a face com frequência, a partilha de ideias parecerá menos perigosa e mais natural. Agende encontros regulares. Diga antecipadamente aos seus empregados que género de conversa vão ter e explique-lhes o tipo de problemas ou possibilidades que pretende discutir.

Quando os primeiros corajosos falarem, agradeça-lhes e reconheça publicamente que valoriza as suas contribuições. E não se esqueça de adoptar pelo menos uma ideia para resolver pelo menos um dos problemas mencionados, permitindo que todos saibam quem merce os créditos.

Seja transparente.

A transparência relativamente aos processos de feedback pode reduzir a ansiedade e aumentar a participação. Estabelecer orientações e compromissos antecipadamente torna os contributos menos assustadores e fúteis.

Vá ter com as pessoas.

Se quer mesmo saber o que as pessoas pensam acerca de alguma coisa, pergunte-lhes. Caso contrário, os empregados só o procurarão quando as coisas correrem mesmo mal. Solicitar informação casualmente pode ser muito mais eficaz que apenas estar aberto para a receber quando esta vai ter consigo.

Suavize os sinais de poder.

Para obter a verdade dos seus subalternos, minimize o seu poder. Uma razão para a “gestão perto dos empregados” ser tão eficaz é estes estarem a jogar em campo próprio. É sempre melhor quando os empregados o consideram um deles.

Seja o exemplo.

Os empregados sentem-se inspirados quando o veem defendê-los. Embora seja fantástico que o vejam falar com franqueza, em muitos casos isso não é possível, pois não estarão presentes quando interagir com os seus superiores. Pode, porém, contar-lhes o que aconteceu e envolvê-los em todos os passos seguintes.

Feche o ciclo.

Se não quiser que as pessoas pensem que as suas ideias foram diretamente para o caixote do lixo, diga-lhes o que fez a seguir e o que eles podem esperar. Considere a adoção de processos que incluam formalmente os passos seguintes. Outra tática eficaz é simplesmente aderir a timelines rigorosas e bem publicitadas para coligir, avaliar e implementar ideias.

A maioria das pessoas preocupa-se demasiado com o seu bem-estar material e social para falar regularmente a verdade junto de quem detém o poder — a não ser que, primeiro, alguns obstáculos sejam destruídos. Em última análise, o que fará a diferença é dar passos no sentido de assegurar às pessoas que contribuir é seguro e vale a pena, seja qual for a sua posição na organização.

Resumo da Ideia

O PROBLEMA

Os líderes procuram facilitar aos empregados a partilha de ideias e preocupações — mas normalmente acabam por fazer o contrário. Isso acontece por não conseguirem resolver dois grandes obstáculos: o medo das consequências de falar francamente e a sensação de futilidade.

O QUE ESTÁ EM CAUSA

Quando as pessoas falam livremente, a retenção de empregados aumenta e o desempenho financeiro também. Quando as pessoas se calam, os erros e as más decisões continuam a aumentar e muitas ideias inteligentes nunca são postas em prática.

AS SOLUÇÕES

Há várias maneiras de criar uma cultura mais expressiva. Por exemplo, peça feedback com regularidade, para que não seja tão assustador dá-lo, seja específico acerca da informação que pretende, minimize os sinais indicadores de poder e estabeleça processos formais para o acompanhamento das ideias que são postas em prática.

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