Os segredos dos superpatrões

Que têm em comum Ralph Lauren, Larry Ellison, Julian Robertson, Jay Chiat, Bill Walsh, George Lucas, Bob Noyce, Lorne Michaels e Mary Kay Ash?

São todos conhecidos por serem talentosos e bem-sucedidos — ou mesmo lendas — nas suas áreas respetivas. Há, porém, uma característica que distingue estes ícones empresariais de outros igualmente famosos: a capacidade de cuidar dos talentos que os rodeiam.

Não se limitaram a construir empresas: descobriram, formaram e desenvolveram uma futura geração de líderes. Pertencem a uma categoria que supera a das superestrelas: são superpatrões.

Comecei a analisar este grupo de gestores há uma década, quando reparei num padrão curioso: se olharmos para as pessoas que se encontram nas posições de topo de um dado sector, concluímos muitas vezes que cerca de metade delas trabalharam, a certa altura, para um mesmo líder reconhecido.

Descobri que os superpatrões costumam ser extremamente confiantes, competitivos e imaginativos. Porém, ainda mais interessantes eram as similaridades nas suas estratégias em relação às pessoas. O seu notável sucesso como geradores de talentos não resulta de qualquer génio inato. Estes líderes seguem estratégias específicas na contratação e aperfeiçoamento de talentos.

CONTRATAÇÕES INVULGARES

Os superpatrões começam por procurar pessoas invulgarmente dotadas — indivíduos que possam não só fazer avançar uma empresa mas também reescrever a própria definição de sucesso. Eis como encontrá-los:

— Concentre-se na inteligência, criatividade e flexibilidade. Os superpatrões valorizam estes três atributos acima de todos os outros. C. Ronald Blankenship e R. Scot Sellers, ambos protegidos do guru do imobiliário Bill Sanders antes de se tornarem, eles próprios, diretores executivos de importantes empresas do sector, recordam a forma como Sanders se gabava de contratar pessoas que eram “quatro vezes mais inteligentes” que ele. Os superpatrões querem pessoas capazes de abordar os problemas a partir de ângulos novos, lidar com as surpresas, aprender rapidamente e serem excelentes em qualquer função.

— Encontre vencedores improváveis. Os superpatrões consideram, naturalmente, as credenciais, mas também estão ansiosos por correr riscos com pessoas que não tenham experiência na área ou nem sequer tenham frequentado a universidade. Segundo Marty Staff, que trabalhou para Ralph Lauren antes de se tornar CEO da Hugo Boss USA, Lauren deu certa vez o cargo de responsável pelo design feminino a uma manequim, “apenas porque ela parecia perceber de roupas”.

Os superpatrões também dispensam muitas vezes o processo convencional da entrevista, colocando em vez disso questões invulgares ou recorrendo à observação. Sanders convidava candidatos para grandes caminhadas no seu rancho no Novo México, com ele e outros gestores. “Durante as caminhadas aprendíamos imenso acerca desses miúdos”, lembra Constance Moore, que trabalhou para Sanders na Security Capital antes de se tornar CEO da BRE Properties.

— Adapte a função ou a organização para se encaixar no talento. Os superpatrões concebem oportunamente funções e por vezes até organizações para os novos contratados. Lorne Michaels, criador e produtor de “Saturday Night Live”, deixa as ideias e capacidades do seu grupo dar forma a contribuições para o programa. Os escritores por vezes tornam-se executantes, e os executantes ou diretores assistentes por vezes tornam-se escritores. Isto reflete uma atitude inovadora que os superpatrões exibem em praticamente tudo o que fazem.

— Aceite a rotatividade. As pessoas inteligentes, criativas e flexíveis tendem a ter carreiras rápidas. Muitas não tardarão a querer ir-se embora. Para os superpatrões, isso não é problema. Compreendem que a qualidade do talento nas suas equipas é mais importante que a estabilidade, e veem as substituições como uma oportunidade de encontrar novas estrelas. Esta atitude ainda tem um bónus: os superpatrões quase não precisam de recrutar, pois as suas reputações atraem um fluxo de talentos.

LIDERANÇA PRÁTICA

Os superpatrões também têm uma maneira distinta de desenvolver os empregados. Eis alguns dos seus princípios:

— Estabelecer expetativas elevadas. Os superpatrões exigem um grau de desempenho extremamente alto; o seu lema é “perfeito basta”. Mas vão ainda mais além, insistindo nos resultados e instilando uma sensação de confiança e excecionalidade no seu pessoal. Michael Rubin, que foi um jovem membro do Lucasfilm’s Graphics Group nos anos 80, recorda como era inspirador ouvir Lucas falar acerca da sua visão para a produção de filmes digitais e o papel que eles desempenhariam no processo.

— Ser um mestre. Os superpatrões delegam eficazmente. Tendo escolhido pessoas inteligentes, ambiciosas e adaptáveis e tendo-lhes oferecido uma visão, confiam na execução da equipa. Contudo, também se mantêm estreitamente envolvidos nos detalhes das suas empresas e no trabalho dos seus empregados. Comparo isto à relação mestre-aprendiz que se encontra numa oficina de artesanato tradicional. Como um artífice extremamente habilidoso, os superpatrões dão aos seus protegidos uma quantidade incomum de experiência prática mas também supervisionam o seu progresso, oferecem instrução e feedback e trabalham lado a lado com eles quando necessário.

— Incentivar um crescimento significativo. Todos os superpatrões que analisei providenciam oportunidades de crescimento muito além das que se encontram nas organizações tradicionais. Em vez de confiarem unicamente nos “modelos de competência” para guiar as decisões de desenvolvimento e promoção, personalizam percursos de carreira para os protegidos que tenham dado provas do seu valor, procurando condensar a sua aprendizagem e crescimento.

— Manter as ligações. Para os superpatrões, aconselhar os seus protegidos é um compromisso a longo prazo. Mesmo depois de alguém sair da organização, eles continuam a oferecer conselhos, a apresentá-los a pessoas e a deixá-los ser “membros” das suas redes de trabalho. Manter relações com ex-empregados permite aos superpatrões toda a espécie de oportunidades de acompanhamento, como o desenvolvimento de parcerias de negócio. Lorne Michaels produziu filmes e programas de televisão com as antigas estrelas “SNL” Jimmy Fallon, Seth Meyers, Fred Armisen e Tina Fey.

Os superpatrões têm práticas que os colocam muito acima, mesmo dos melhores patrões tradicionais. Procuram os talentos de maneira diferente e também os contratam de formas distintas. Criam altas expetativas e assumem o cargo de servirem como “mestres” dos “aprendizes” prometedores. E aceitam que os seus protegidos partam para coisas maiores e melhores, continuando a manter o contacto com eles.

Seguindo o manual dos superpatrões, todos podemos tornar-nos melhores a promover os talentos, criando forças de trabalho com grande capacidade de desempenho e, em consequência, empresas mais dinâmicas e sustentáveis.

Os três tipos de superpatrões

“GLORIOUS BASTARDS”

Estes superpatrões só têm uma preocupação: vencer. São eles os grandes impulsionadores mas percebem que, para ter os melhores resultados, precisam de desenvolver os melhores profissionais e equipas do mundo. E fazem-no.

Exemplos: Larry Ellison, Michael Milken, Bonnie Fuller, Julian Robertson, Jay Chiat

PROMOTORES

Estes treinadores e professores são os mais parecidos com os mentores tradicionais. Têm orgulho em levar os outros consigo e preocupam-se seriamente com o sucesso dos seus protegidos. Ajudam as pessoas a concretizar mais do que elas próprias julgavam possível.

Exemplos: Mary Kay Ash, Bill Walsh, Michael Miles, Norman Brinker, Tommy Frist

ICONOCLASTAS

Estes executivos normalmente operam nas áreas criativas, onde a sua paixão obstinada pelo trabalho inspira os seus protegidos.

Exemplos: Ralph Lauren, Alice Waters, George Lucas, Jon Stewart, Lorne Michaels, Robert Noyce

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