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Burger King. “Campanha que dá medo é o que funciona bem”

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Fernando Machado é o chief marketing officer do Burger King. Marca ganhou 40 Leões e três Grand Prix no Cannes Lions. Fechou trimestre a crescer 10%.

Fernando Machado acredita que uma boa ideia criativa pode fazer maravilhas no negócio. Pelo menos tem sido esse o efeito no da Burger King. No ano em que a marca de fast food ganhou 40 Leões e três Grand Prix no festival internacional de publicidade Cannes Lions, a companhia apresentou um dos melhores resultados trimestrais nos últimos quatro anos.

O chief marketing officer do Burger King explica qual tem sido a estratégia da marca de fast food para se posicionar face à concorrência.

“Mais de metade do meu tempo é gasto com preocupações em retirar os aditivos do Burger King”, disse. Não é algo que associemos às funções de um Chief Marketing Officer…

O papel de um Chief Marketing Officer (CMO) moderno tem dois lados. Por um lado, entregar o resultado de curto prazo, pois nenhum CMO sobrevive na administração de uma empresa se o resultado de vendas e de lucros não acontecer; e, por outro lado, fazer com que a marca ou a empresa seja competitiva no futuro. Acabo por envolver-me com coisas que não só têm a ver o negócio de hoje, mas com o que precisamos de fazer hoje para que a marca consiga competir no futuro. Não consigo imaginar um futuro no qual marcas, não só as de fast food, não vão ter produtos reais. No nosso caso sem corantes ou sabores artificiais, sem conservantes, porque o mundo está a ir para esse lado. Não consigo imaginar marcas que não estão contribuindo para um desenvolvimento sustentável, numa empresa que não esteja apostando hoje em diversidade. Para mim o papel de um CMO é empurrar a empresa para fazer essas coisas. No meu caso específico na Restaurant Brands International, cuido de Burger King e Popeye’s, não é nem um empurrar, eu ajudo a carregar a bandeira, mas a empresa acredita neste tipo de coisa. Por isso, colocamos tanto recurso, gente, dinheiro, pesquisa, para fazer esse trabalho.

Num momento em que surgem movimentos que apelam que se deixe de comer carne para preservar o ambiente, um negócio como um vosso parece condenado…

Temos trabalho feito não só relativo a ‘limpar’ os produtos de artificiais e conservantes, como também para diminuir o impacto ambiental do que fazemos. Temos projetos para diminuir a emissão de carbono relativo ao gado, o maior lançamento do Burger King este ano foi o do Impossible Whopper, nos EUA. Estamos a construir uma plataforma de hambúrgueres baseados em plantas, a olhar de forma holística para a oportunidade de produtos com base em plantas. Há um desejo do consumidor de comer menos carne, preocupado com o impacto ambiental, e que está a ir para os produtos com base em plantas. Como marca e empresa queremos não só entregar produtos que estejam a ir ao encontro das expectativas do consumidor, que tem expectativas diferentes do que o de há 10 anos, como trabalhar para uma empresa que vai entregar produtos que são sustentáveis, reais, que não tem impacto grande no ambiente. E quando identificamos uma coisa que não se adequa a isso, eu como CMO entro para a gente mudar isso.

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O lançamento do Impossible Whopper teve impacto positivo nos resultados trimestrais. Os analistas apontam um aumento de tráfego para a cadeia. O que é que isso tipo de oferta poderá vir a representar? Há várias cadeias a enveredar por esse caminho. A McDonald’s anunciou um piloto em Toronto.

Tem muitas cadeias de produtos mass premium, sem tanta escala, que já fizerem isso. Produtos com base em plantas consegue até comprar no supermercado nos EUA, é algo que está a ficar maistream. O mérito que tivemos como marca foi termos feito em escala, nenhuma outra rede tem na escala que nós temos, nem a McDonald’s, em mais de 7 mil restaurantes. Fizemos em escala no Brasil, lançamos primeiro em São Paulo, mas agora estamos a fazer o roll out nacional, está em toda a Suécia e estamos a avaliar mais lugares (a marca, entretanto, anunciou a entrada em mais 25 mercados europeus, incluindo Portugal, com o Rebel Whopper). E o impacto para o negócio foi positivo. O resultado do Burger King de vendas totais no terceiro trimestre foi mais de 10%, muito impulsionado pelo lançamento nos EUA, o principal mercado hoje.

Que outras tendências estão a emergir que sentem que têm de dar resposta?

Há uma oportunidade grande que não está relacionada com produto e que tem a ver com tecnologia. Em Portugal vamos ter até ao final do ano mais de metade das nossas lojas com o self order em quiosque, o totem de pedidos digital. A tecnologia tem revolucionado a indústria, a gente está bem de perto dessa tendência. Temos uma equipa de tecnologia interna, parceiros externos muito fortes, temos investido bastante neste pilar. Os produtos com base em plantas como plataforma é algo para o qual o consumidor hoje tem uma aceitação muito grande. Os consumidores estão cada vez mais a exigir produtos reais, sem corantes, conservantes, sem frutose, e temos feito bastante trabalho no sentido de ‘limpar’ o nosso portefólio. O nosso portefólio na Europa já é bastante limpo, mais até do que nos EUA, mas temos feito bastante progresso nesse sentido e, muito provavelmente, nos próximos 12/18 meses vamos estar comunicando essas coisas.

Disse que gostaria que um dia que o seu filho comesse todos os produtos do portefólio Burger King sem estar preocupado. Quando acha que isso vai acontecer?

(risos) Hoje ele já pode comer grande parte do portefólio. Se não me engano nos EUA temos mais de 80% dos ingredientes de comida sem artificiais, não estou a falar de refrigerantes. É um trabalho do qual tenho muito orgulho. Encaro isso como algo pessoal. E muito gente na liderança da empresa pensa o mesmo. A gente quer tocar o negócio, ter lucros, mas também fazer a coisa certa. Diria que nos EUA nos próximos seis a 12 meses a gente consegue se não tudo, ter a grande maioria de coisas sem artificiais. É muito mais difícil do que parece. Não é só tirar o ingrediente, se o fizer tem um impacto no sabor do produto. É todo um trabalho com a equipa técnica de produto, junto com as operações e fornecedores para encontrar alternativas para que consigamos termos um produto com o preço certo para o consumidor, o sabor correto, com o valor nutricional correto, que não tenha impacto para o ambiente. Um progresso absurdo feito ao longo de três anos, com muitas entregas já feitas e a gente esperando um pouquinho mais para podermos comunicar de forma contundente.

Nos últimos anos a marca parece estar a recuperar notoriedade e talvez alguma clientela millennial que transitou para outro tipo de ofertas, mais ‘saudáveis’… É mesmo assim?

Nos últimos três, quatro anos temos feito um grande esforço de modernizar as nossas lojas, de trazer tecnologia digital para dentro da marca, de fazer comunicação que tenha um valor de envolvimento alto, principalmente com um público mais jovem, os millennials. No passado éramos muito dirigidos a promoção. A categoria exige um grande nível de promoção, porque é de retalho, mas talvez demasiado. Mas há que falar do produto de uma forma que desperte o interesse nas pessoas, e a notoriedade que conseguimos é muito por isso. Se for brigar só com o plano de media, com a verba que tenho para fazer propaganda, já perdi a briga antes de começar. Os meus concorrentes têm mais dinheiro do que eu.

O facto de haver um Golias chamado McDonald’s obriga-vos a ser uma espécie de David na publicidade?
As pessoas gostam dos opostos e de ter uma marca challenger, meio que desafiando o concorrente maior. A McDonald’s não é o único concorrente grande que temos, a McDonald’s faz um trabalho incrível, na Europa, nos EUA, é uma empresa louvável, a Wendy’s, a KFC fazem um trabalho bom. Há muita marca a fazer um trabalho bacana. Como marca é importante você definir quem é o seu inimigo. Nem precisa ser outra marca, mas definir de quem você é o oposto.

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E quando chegou à Burger King quais foram os inimigos que definiu?

Nem foi uma coisa que gente definiu. É uma coisa da cabeça das pessoas. Assim como a Pepsi é inimiga da Coca-Cola, acho que quando a pessoa pensa em Burger King é o McDonald’s. Inimigo de uma forma metafórica. As duas marcas podem crescer, é uma indústria super rica, fértil. O Burger King não precisa de ganhar share do McDonald’s para crescer. A indústria pode crescer.

Têm muitas campanhas premiadas em festivais que tem essa cadeia na mira, como encomendar um Burger King ao lado de um McDonald’s…

É uma marca divertida que não se leva tanto a sério, sempre a tentar uma forma divertida provocar o sorriso nas pessoas. A Whopper Detour é um exemplo de uma campanha assim. Tem muita campanha que não tem nada a ver com eles. Fizemos Google Home of the Whopper, um Grand Prix em Cannes, não tem nada a ver com a concorrência.

Foi quase um hacking à assistente pessoal do Google, a Alexa.

Foi um hacking ao Google. Mas funciona porque as pessoas já nos veem como uma marca divertida, que está a fazer este tipo de coisas de hacking, fora da caixa. Mas a Burning Stores, uma campanha de imprensa e outdoor que fizemos com as nossas lojas pegando fogo, é de uma marca que não se leva muito a sério, é divertido. É o tom que funciona para a marca Burger King. Quando a gente faz uma provocação que não é uma coisa agressiva, é uma coisa maluca, divertida, os nossos fãs gostam.

Diz que temos de fazer coisas que nos desafiem e nos façam ter um pouco de medo de perder o emprego. Houve alguma campanha em que tenha pensado ‘ou isto corre bem ou é melhor começar já a arrumar a secretária’?

(risos) Todas as campanhas bem sucedidas tinham um certo nível de medo. Todas davam medo. Medo é aquela coisa de estar sentindo uma coisa diferente, que não sabe qual vai ser o resultado, há uma incerteza. Esses ingredientes, medo incerteza, não saber o resultado, acontecem porque estamos a fazer algo inovador. Se não tiver medo é porque eu ou alguém já fez antes. O tipo de campanha que dá medo é o tipo que funciona bem para a gente. Todas, mas talvez a campanha que fizemos este ano para o Super Bowl, com o Andy Wharhol deu medo porque o investimento foi alto; hacking do Google Home deu medo porque o Google podia vir atrás da gente…

E falaram convosco depois?

Não. Porque foi bom para eles também. O Google Alexa estava a começar, nem tinham nem 200 mil nos EUA e todo o mundo começou a falar naquilo. Não é uma coisa ruim. Não fazemos nada para prejudicar ninguém, a gente faz por ser divertido, por isso, é que funciona. Se fosse algo agressivo seria um problema, as pessoas não iam gostar. O maior desafio que temos na equipa de marketing e com os parceiros é como nos reinventarmos para ter esse impacto todo. Não é fácil. Todo o ano penso para o ano vai ser mais difícil ainda.

Este ano ganhamos 40 leões em Cannes. Foram três Grand Prix: Titanium, Mobile e Direct com Whopper Detour. Nunca no meu sonho mais otimista. Ganhei o meu primeiro Leão em 2010/2011 trabalhando com Vasenol, um Leão de Bronze. Demorei outros cinco, oito anos para ganhar o segundo. E com Burger King ganhamos 16, 24, 26, 28, 40. Todo o ano a gente se tem superado, mas não é fácil. Já estou agora a dizer para esquecerem 2020 para que as pessoas não fiquem jaded (exaustas) e entendam quão difícil é o reconhecimento criativo. Eu comemoro shortlist, bronze. Comemoro tudo, porque eu sofri para ganhar o meu primeiro. E o resultado do negócio está muito alinhado com isso. Infelizmente não ganho bónus por leão (risos). Gostaria, quem dera.

Mas como é que supera este resultado?

Por isso, é importante ter clareza no posicionamento da marca, ter a definição estratégica bem clara de onde quer que as ideias vão. Por exemplo, o Whopper Detour, a campanha mais premiada, é um pilar estratégico nosso, a tecnologia. Estávamos a lançar a encomenda e o pagamento na aplicação. Não éramos a primeira marca a lançar, nem a segunda, nem a décima, era algo comum no mercado. Então como faço para lançar e não depender de uma verba de marketing, que não tenho, para comunicar isto? Preciso de uma ideia criativa, que foi reconhecida pela indústria, mas que gerou o melhor resultado que a gente teve de todas as campanhas que já fizemos. A nossa aplicação era desconhecida no mercado e em 48h pulámos de 646 na AppStore para o número 1. Não em comida & bebida, número 1 em todas as categorias. Tivemos um 1,5 milhões de downloads da app em nove dias; bater recordes de tráfego de vir gente para a loja dos últimos quatro anos naquele período (agora acho que superamos com o hambúrguer com base em plantas), mas na época gerou vendas, tráfego, download. Gerou tudo o que tínhamos como objetivo de negócio.

Há uma grande preocupação da indústria com o digital e as redes sociais, nem sempre um ambiente favorável para as marcas. Como é que olha para isso?

Olho para a tecnologia de duas formas específicas. Uma para melhorar o serviço que dou ao consumidor. Temos um investimento grande em quiosques digitais onde as pessoas fazem os pedidos, na aplicação, no menu digital no drive through, Inteligência Artificial para ajudar com o layout do menu, CRM, entregas… Tem toda uma área de tecnologia digital que é importante porque facilita a vida do consumidor. E tem outra área que tem a ver com a conexão, com o envolvimento com os nossos fãs. A Burger King é uma marca que se manifesta muito como uma pessoa, tem uma personalidade clara, é divertida, extrovertida, ri de mesma. A forma como interagimos com os fãs nos media sociais é quase como uma pessoa. Há ferramentas de social usadas para as pessoas reclamarem, do serviço na loja, mas prefiro identificar alguém que esteja insatisfeito com o restaurante ou a comida servida e ter uma conversa com a pessoa do que não identificá-la. Antes do media sociais as pessoas reclamavam, simplesmente vocês não viam. Agora como marca consigo ver e resolver o problema.

As redes estão com problemas relacionados com fake news, o Google com anúncios das marcas a surgirem ao lado de conteúdos desadequados. Sente-se confortável com o atual estado de segurança?

Para mim o importante é que, quando o problema acontece, que consiga conversar com a plataforma para resolver problema. Quando surgiu o problema de anúncios da marca aparecerem em conteúdos que não tinham a ver com os valores da marca, a nossa conversa com o Google resolveu o problema. Isso é importante, porque problemas vão sempre existir. As marcas vão estar onde os consumidores estão. Hoje estão no Facebook, as empresas e marcas vão continuar investir.

No seu budget de comunicação o que vai para digital?

Varia de país para país. Os países que estão a fazer bem digital estão a investir entre 20 a 30%. Se vai para a China ou Brasil o investimento é altíssimo em digital. O investimento em digital tem aumentado significativamente ano após após ano. Tem países que investe 5% outros 40 a 50%.

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