Opinião

A crescente importância do Workforce Planning & HR Analytics

José Pedro Sousa, Principal Career

O estudo da Mercer Global Talent Trends de 2020 destaca “Sense with Science” como uma das 4 tendências no âmbito da gestão de Pessoas, que resume um racional de utilização/ potenciação de forma crescente de soluções de inteligência artificial e automação na construção de projeções futuras da força de trabalho e na análise de indicadores ao nível dos RH. Não obstante, reflete a necessidade de envolvimento humano em todos os processos de tomada de decisão.

Será que devemos olhar para a função de Recursos Humanos nesta vertente de Controller, à semelhança das áreas mais financeiras das Organizações? Diria que sim. Cada vez mais as organizações de maior dimensão necessitam deste papel de Controller focado nos indicadores de RH, seja numa perspetiva mais estratégica de planeamento seja numa perspetiva mais operacional de controlo de atividade.

  1. Perspetiva de Planeamento:

Verifica-se uma necessidade premente de projetar, através de modelos preditivos robustos, as necessidades de colaboradores nas diversas estruturas orgânicas e funcionais de uma Organização.

Através da utilização de diversos indicadores de RH como, por exemplo, o turnover voluntário, o absentismo, a idade e a senioridade dos colaboradores, entre outros e da sua correlação com indicadores económicos, financeiros e de negócio, como taxas de crescimento e rentabilidade, níveis de automação e robotização de atividades, oferta de mão-de-obra, procuramos obter uma projeção de necessidades de recursos e definir um planeamento a médio e longo prazo, que se traduza em iniciativas de atração e recrutamento, de mobilidade interna, de reskiling de competências, de sucessão ou mesmo de programas de reestruturação.

Obter uma projeção da sua força de trabalho a 1, 5 ou 10 anos, e poder “trabalhá-la” já hoje é uma mais valia para as organizações, antecipadamente preparem-se para o futuro. De 2019 para 2020 a utilização de análises preditivas robustas na gestão do talento nas Organizações quase quadruplicou, representando hoje 39% (Mercer’s 2020 Global Talent Trends).

  1. Perspetiva de Controlo:

O crescente acesso e disponibilização de dados em tempo real através de plataformas tecnológicas de gestão de RH promove também uma necessidade crescente de “trabalhar” Big Data e transformá-la em informação útil, assertiva e periódica para a gestão das organizações e para os processos de tomada de decisão ágeis.

Os indicadores de RH não são exceção e o estabelecimento de dashboards e monitorização de indicadores, através de uma utilização crescente de algoritmos e Inteligência Artificial (IA), são críticos para a definição ou revisão de políticas e práticas de RH, adequando-as ao negócio.

De acordo com o Mercer’s 2020 Global Talent Trends, 39% das organizações já utilizam chatbots para pesquisa de informação, employee self-service, ou gestão de candidatos durante o processo de recrutamento e 34% já utilizam IA como parte do processo de gestão de desempenho.

Devemos equacionar qual a relação entre os indicadores que refletem as práticas e políticas de RH com os respetivos indicadores e resultados do negócio. Como é que os RH podem ser drivers ativos de negócio nas organizações?

– Se investirmos mais 10% em formação em quanto é que o nosso negócio vai crescer?

– A aposta em externalização (+30%) traduz-se em que aumento da nossa rentabilidade?

– A melhoria do nosso nível de engagement (+ 5 p.p.) reflete-se em que crescimento nas nossas receitas?

– Os resultados do nosso processo de avaliação de desempenho (média de 3,6) estão alinhados com os resultados organizacionais (taxa de cumprimento de indicadores operacionais e financeiros)?

Estes exemplos de indicadores correlacionados com o negócio devem ser co-construídos entre os RH e intervenientes chave das áreas de negócio, através da criação de equipa multidisciplinares.

Resumindo, devemos assegurar que a análise dos indicadores de RH é promotora da estratégia de negócio, devemos traduzir a análise de dados em impactos no negócio e nunca descurar a intervenção humana nos processos de decisão. Os modelos facultam-nos de forma ágil e robusta a informação, mas são “cegos” e o processo de decisão tem de ter uma componente humana e empática que nenhum modelo consegue substituir.

José Pedro Sousa, Principal Career

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