A receita para gerir despesas de forma sustentável

Se apagarmos um fogo sem identificar a sua origem, é bastante provável que, mais tarde ou mais cedo, haja uma reincidência.

Tempos de incerteza, como os que vivemos atualmente, despertam nas empresas a urgência de adotar programas de controlo de custos, numa tentativa de reduzir as despesas gerais, administrativas e de vendas. Os líderes empresariais são forçados a atuar em diversas frentes simultaneamente, procurando garantir a contínua satisfação dos clientes, preservar a produtividade dos funcionários e gerir a imensa volatilidade da procura, da oferta e dos custos.

As decisões tomadas para assegurar maior flexibilidade financeira visam, frequentemente, o curto prazo e é perfeitamente natural que assim seja. Em períodos de crescimento, por sua vez, costuma assistir-se a um maior volume de investimento e, consequentemente, a uma subida dos custos. No entanto, uma ação de redução reativa de despesas pode (e deve) ser feita de uma forma estruturada, para que dê frutos não só a curto prazo.

Um estudo da consultora McKinsey analisou várias empresas que lançaram programas de controlo de custos gerais e administrativos. Apesar de todas estas empresas apresentarem resultados positivos de redução de custos ao longo do primeiro ano, apenas uma em cada quatro foi capaz de manter estes resultados pelo período de quatro anos. Das 238 empresas consideradas no estudo, somente 62 continuavam a verificar resultados expressivos passado esse tempo.

Se apagarmos um fogo sem identificar a sua origem, é bastante provável que, mais tarde ou mais cedo, haja uma reincidência. Do mesmo modo, ainda que uma redução de custos a curto prazo tenha vantagens significativas, não será tão eficaz se não for feito um diagnóstico mais profundo. Por isso, é importante olhar para o futuro e implementar uma estratégia de redução de despesas que seja duradoura.

As organizações, tal como as pessoas, são todas diferentes. A dimensão e o volume de faturação, a indústria e diversos outros fatores fazem delas únicas. Se assumirmos que cada empresa tem as suas particularidades, torna-se fácil perceber que nem todas enfrentam os mesmos desafios. Saber adaptar aquilo que são as estratégias à realidade de cada caso é talvez o aspeto mais determinante para o sucesso de um programa de controlo de custos.

Contudo, existem algumas diretrizes que se revelam boas práticas na redução de custos administrativos. É sobre essas que falo de seguida, relembrando que cada empresa é uma empresa e que o acompanhamento por parte de uma entidade especializada no tema é a forma mais fácil de garantir a implementação de um programa de controlo de custos verdadeiramente sustentável.

Não ter medo de arriscar
Sugerir que não se tenha medo de arriscar nos períodos em que sente menor tendência para o fazer pode parecer um contrassenso, mas não é. Devagar se vai ao longe nem sempre é um bom conselho e, no âmbito da redução de custos, saber correr riscos é crucial para o êxito.

Para que arriscar não seja sinónimo de agir sem pensar, há que deixar bem definidas as métricas pelas quais vamos medir o nosso sucesso. Estas devem ser SMART: específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e temporais. Estipular que queremos reduzir os custos administrativos, por si só, não é uma métrica. Ao determinar as métricas da redução de custos, há que assegurar que não existe margem para diferentes interpretações.

Ir ao fundo da questão
Numa estratégia a longo prazo, reduzir custos deve ser mais do que apenas um objetivo e fazer parte da filosofia da empresa. Para tal, é importante ir ao fundo da questão, envolvendo aqueles que, no dia a dia, maior contributo podem dar para a redução de despesas administrativas: os colaboradores.

Estes devem ser incluídos na estratégia, não só através da comunicação, mas também otimizando os procedimentos internos e fornecendo-lhes as ferramentas necessárias para que possam manter a eficiência e produtividade, ao mesmo tempo que participam do processo de redução de custos.

Devem ser criadas novas formas de trabalhar e de medir o desempenho de cada um, incorporando, sempre que possível, as métricas previamente definidas nos planos de gestão de desempenho e estruturas de incentivos. Assim, o objetivo deixa de ser apenas da empresa e passa a ser de todos e de cada um.

Começar de cima para baixo
O envolvimento dos gestores e das camadas superiores é fundamental. Esta parece ser uma verdade de la Palice, mas o facto é que continuamos a ver, em muitos casos, falta de compromisso por parte das equipas de gestão. Se o topo da hierarquia da organização não estiver empenhado em relação ao programa de redução de custos implementado, dificilmente a restante organização conseguirá fazer diferente.

Quando falamos em comprometer os CEOs, CFOs e toda a restante camada executiva, queremos ir muito além da vertente verbal. Falar não é suficiente. Será através da ação que a credibilidade e confiança nas medidas adotadas passarão ao resto da organização.

João Costa, Country Manager da Expense Reduction Analysts

Recomendadas

Outros Conteúdos GMG

Patrocinado

Apoio de