Agir agora... pela saúde da banca

Agir em cinco frentes, ao invés de "esperar para ver", pode limitar os danos e capturar novas oportunidades. Enquanto a Europa se prepara para o maior plano de recuperação desde a Segunda Guerra Mundial, a maioria dos bancos da região, incluindo de Portugal, agora a braços com o final das moratórias de crédito a particulares e empresas, exibem as cicatrizes de mais de um ano Covid-19 e de shutdowns generalizados. Muitos bancos pelo mundo fora estavam já em dificuldades antes da pandemia, fosse por dificuldade de ajuste de modelo de negócio para "legacy banks" (ou bancos incumbentes), fosse por sinais de fragilidade de balanço. Agora, cada um deles enfrenta a escolha clássica: usar a crise para refazer os seus negócios e superar os concorrentes, ou manter o seu modelo atual, na esperança vã de uma recuperação por inércia, e, possivelmente, deslizar rumo à irrelevância.

Muito antes da pandemia, os bancos europeus sofriam, há vários anos, com rentabilidades estruturalmente baixas dos capitais próprios - com cerca de 5% de rendimentos de capitais próprios (ROE) na União Europeia (UE) em 2019. Isto está bem abaixo do custo médio do capital de 8% a 10% da indústria. O rácio de custo-benefício está, por sua vez, estagnado em cerca de 66% em média.

Por trás destes números, há vários problemas a afligir os bancos incumbentes. Primeiro, há uma grande lacuna digital entre os jovens neo-bancos e os incumbentes, o que limita o desempenho dos incumbentes em custo, velocidade e experiência do cliente. Um segundo problema tem a ver com a evaporação da rentabilidade nos pools de receita tradicionais. A nossa análise concluiu que, na maioria dos mercados bancários do sul da Europa, as receitas de empréstimos comerciais acima de 250 mil euros tiveram em média uma rentabilidade de apenas 1% líquido nas provisões para perdas com empréstimos, enquanto os cartões de crédito e os empréstimos ao consumo geraram uma rentabilidade ajustada ao risco de mais de 5%. Além disto, o setor continua muito fragmentado. Em 2019, os três principais atores de cada mercado detinham apenas até 50% dos depósitos, criando um forte argumento para uma maior consolidação.

A Covid-19 e os subsequentes encerramentos causaram uma contração severa nas economias da Europa, com quedas do PIB em 2020 de 6,5% na UE. A dívida pública disparou em toda a região, à medida que os governos foram emitindo garantias de empréstimos de mais de 400 mil milhões de euros (m.M.€). O ROE do setor caiu para 1,5% em 2020, enquanto as provisões para perdas com empréstimos quase duplicaram na região.

Em sequência da firmeza dos reguladores para limitar os dividendos e a distribuição de capital, os bancos têm agora níveis de capital sem precedentes, com uma média de 15,6% para o comum rácio de capital tier-1 (CET1) na UE. O recente teste de stress da Autoridade Bancária Europeia a 50 grandes bancos confirma que estes têm capital suficiente para sobreviver a uma desaceleração económica significativa, mesmo no auge do shutdown pandémico, a um horizonte de três anos. Os modelos de "Saúde da Banca" da Bain confirmam esta realidade, com um par de exceções.

O resultado líquido dos danos para os investidores até agora: as 17 maiores instituições bancárias da Europa entregaram um rendimento total para o acionista de -1% em três anos até 2020, e apenas de 1% em cinco anos. Ao mesmo tempo, uma maior sensibilidade às questões sociais fez com que os bancos com melhor perfil ambiental, social e de governança (ESG) registassem 500 pontos-base adicionais no rendimento dos acionistas durante a pandemia. De facto, a sustentabilidade tornou-se, em muitos aspetos, o próximo digital.

Olhando para o futuro, estima-se que o PIB da Europa aumente ao longo de 2021, à medida que o plano NextGenerationEU de 807 m.M.€ - cerca de sete vezes o valor atual do Plano Marshall do pós-guerra - se afirme para apoiar a recuperação e estimular os investimentos privados. Os bancos têm um acréscimo de 800 m.M.€ em reservas de capital disponíveis - uma espécie de pólvora seca - para disponibilizar. E, dada a sua baixa rentabilidade e o aumento do crédito malparado, deveriam voltar a sua atenção para cinco questões mais amplas, evidentes antes da pandemia, mas de grande urgência hoje: (i) aceleração da digitalização; (ii) contenção de custos; (iii) novas fontes rentáveis de crescimento; (iv) propósito sustentável e (v) consolidação seletiva.

Às vezes, faz sentido fazer uma pausa. Não hoje. Tal como no rescaldo da crise financeira global, ingressar no quartil superior ou inferior do desempenho não será fruto do acaso. Os bancos que já estão a lidar com os desafios e oportunidades aqui discutidos têm uma maior oportunidade de prosperar nos anos pós-pandemia e produzir uma vantagem competitiva durável, independentemente dos desafios que forem surgindo.

João Soares, Partner e Diretor, London, Bain & Company

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