Opinião

Covid e o mercado de trabalho: um teste aos sistemas de gestão implementados

Ana Sousa, team leader na XING

São inegáveis os impactos sociais, económicos e culturais da crise provocada pela pandemia da covid-19. Não há dúvida de que as consequências se irão sentir por muito tempo e que diversas áreas do quotidiano de todos serão afetadas para sempre. A influência no mercado de trabalho, nomeadamente nas dinâmicas internas de grande parte das empresas, é sem dúvida uma das questões mais profundas e significativas.

A nossa realidade laboral mudou muito rapidamente e sem aviso prévio. Na maior parte das empresas da área tecnológica, já existiam muitas dinâmicas de trabalho remoto, com pessoas e equipas a trabalhar em diferentes localizações. Mas havia “grupos” que se formavam em cada local e que tinham as suas próprias dinâmicas de trabalho – estas foram afetadas. Os colaboradores tiveram de se habituar a trabalhar exclusivamente a partir de casa e toda a infraestrutura tecnológica das empresas teve de ser repentinamente melhorada para suportar as novas exigências da digitalização.

De uma forma geral, as empresas tiveram de migrar as suas dinâmicas presenciais para o formato digital, incluindo passar a informação offline para as plataformas criadas para o efeito. Na nossa área, foi bastante comum, por exemplo, passarem a usar-se white boards digitais, para que fosse possível trocar e discutir ideias remotamente.

Mas estas foram as dinâmicas “fáceis” de migrar. Os processos de comunicação e partilha de informação com colegas, que aconteciam durante as conversas informais de café ou no corredor, foram o mais difícil de substituir. Estes momentos – a que não dávamos assim tanta importância na altura – faziam-nos sentir mais sintonizados com o resto da empresa e chegavam a ser oportunidades para encontrar soluções para os problemas que surgiam. Acho que, até então, as empresas desconheciam a importância deste fator.

Do ponto de vista da gestão e liderança das equipas também existiram uma série de desafios. Falo por experiência própria: no início, fazia-me confusão não ver a minha equipa todos os dias e não perceber o seu estado de espírito. O mesmo acontecia com as dinâmicas de trabalho: havia receio de que algo estivesse a correr mal e eu não conseguisse perceber. E, se com a distância, a equipa me achasse menos acessível?

Com o tempo, percebi que tinha de ser ágil e fui descobrindo novas formas de manter interação, entre mim e eles e entre eles próprios. Presencialmente, uma parte substancial da comunicação é feita de forma não verbal e acontece de forma muito mais natural, pelo que é fundamental perceber que, estando à distância, o esforço em comunicar tem de ser muito maior. Em trabalho remoto, temos de nos disciplinar e agendar no calendário todo o tipo de interações, adaptando a nossa forma de gerir a equipa à medida que vamos identificando as necessidades. Esse esforço tem de começar por quem está a liderar, tentando potenciar o melhor das capacidades de cada colaborador.

E a verdade é que também existiram vantagens de liderar à distância. Para mim, a maior foi ter mais tempos de silêncio e concentração, o que permitiu mais momentos de introspeção e análise, que foram fundamentais para avaliar e definir estratégias. Liderar à distância permitiu-me também perceber de melhor forma a relevância que cada dinâmica tinha na equipa.

Esta crise é, sem dúvida, um teste aos sistemas de gestão implementados, e trouxe várias conclusões interessantes. Antes, havia relutância em relação ao conceito de líder remoto (até da minha parte). Hoje, consigo perceber que não é fundamental estar no mesmo espaço físico da equipa para a conseguir liderar. Tem, no entanto, de haver um esforço contínuo no sentido de estar a par do contexto da equipa, do projeto e da empresa.

Também podemos olhar para a questão do trabalho remoto a 100% nas empresas tecnológicas de uma perspetiva diferente e interessante. De repente, ficamos todos nas mesmas circunstâncias: deixou de haver quem está a trabalhar a partir de casa e quem está a trabalhar no escritório; deixou de haver os que assistem a tudo e os que mal sabem o que se passa. O acesso à informação passou a ser o mesmo, e todos perceberam a necessidade de comunicar pelos canais próprios, sem “conversas paralelas”. No fundo, passou a existir mais sentido de inclusão.

Acho que todos percebemos que o local onde o colaborador trabalha não é um problema. É possível permitir que cada um tenha liberdade para gerir o seu trabalho, conjugando melhor a vida pessoal com a profissional, sem comprometer a produtividade, e até melhorá-la. No entanto, a longo prazo, tenho receio de que a distância provoque a desconexão emocional com a empresa ou o projeto. Obviamente que os eventos internos ajudam a reforçar laços, mas – ainda assim – vai ser um desafio considerável para as empresas encontrar estratégias para resolver esta questão.

Já no que diz respeito à atração de talento à distância, que tem sido amplamente discutida, considero que as empresas têm de ter agora um esforço adicional de comunicação e de autopromoção, mesmo até no sentido de evidenciar a sua postura durante este período de tempo.

A crise impôs às empresas e aos seus gestores um novo modelo de trabalho. Depois do choque inicial, fomo-nos apercebendo das vantagens e desvantagens e até mesmo alguns mitos e preconceitos acabaram por ficar esclarecidos. Seria completamente insensato se as empresas e todos nós não melhorássemos a forma como trabalhamos a partir da aprendizagem obtida com toda esta experiência.

Em relação aos processos, julgo que as principais mudanças já foram implementadas – as empresas foram forçadas a fazê-lo. E estas mudanças vão continuar a fazer sentido porque, mesmo quando esta situação passar, não vai haver regresso à normalidade, mas sim a uma nova normalidade. O que vivenciamos durante este período vai alterar definitivamente a nossa perspetiva acerca do trabalho.

Por agora, vivemos em circunstâncias especiais sob regras impostas por decretos nacionais. É preciso, porém, olhar para o futuro e atualizar as políticas internas das empresas, bem como a legislação laboral, para que estas mudanças passem a fazer parte do ADN das empresas.

Ana Sousa, team leader na XING – New Work Portugal

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