Opinão

Há quem não brinque em serviço na silly season

(DR)
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Há três grandes desafios que se colocam à indústria do lazer: as alterações dos padrões de consumo, a tecnologia e os novos modelos de negócio.

Agora que muitos se preparam para ir de férias, talvez valha a pena refletir sobre a oferta de produtos, serviços e experiências de que vão usufruir. Concretamente, o que têm a comum o Club Med, o Museu do Louvre e a Netflix? E, já agora, o que os une ao SPA que frequentamos durante o ano ou ao bar onde gostamos de ir tomar uma bebida ao fim de semana?

Tudo isto tem a ver com uma indústria fabulosa que é a do lazer. O turismo é apenas uma parte desse grande negócio dirigido ao tempo livre – e também, quantas vezes, ao que é suposto dedicarmos ao trabalho ou ao descanso.

Desenvolver atividades para ocupar o tempo disponível das pessoas não é novo. Na Antiguidade, para não ir mais longe, encontram-se vários exemplos, desde os famosos Jogos em Olímpia que atraíram milhares de pessoas de toda a Grécia Clássica a partir do sec. VIII a.C., até aos imponentes espetáculos de circo organizados no tempo do Império Romano.

Neste contexto, o negócio do lazer engloba atividades tão díspares como as viagens turísticas até à frequência de bares e discotecas, passando pelos video games ou a subscrição de canais de TV. Calcular o impacto desta fantástica indústria não é fácil. Se tomarmos em consideração apenas o turismo, sabe-se que representa cerca de 10% do PIB mundial – em Portugal sobe para a casa dos 15%, refletindo a importância do setor na nossa economia.

Sem complicar um artigo que se pretende tão light quanto a estação do ano, há três grandes desafios que se colocam a esta indústria: as alterações dos padrões de consumo, a tecnologia e os novos modelos de negócio.

Em primeiro lugar, os consumidores têm vindo a manifestar uma preferência crescente por experiências impactantes, únicas, memoráveis e com forte carga emocional – em detrimento dos mais tradicionais produtos e serviços. Veja-se, por exemplo, o que clubes de futebol sofisticados como o Barcelona, o Manchester United ou a Juventus oferecem em termos de experiência da visita aos respetivos estádios e museus.

Em segundo lugar, a tecnologia estará cada vez mais presente nas atividades de lazer. Não apenas na sua produção – designadamente através do recurso a tecnologias como a realidade aumentada – mas também no domínio da promoção e distribuição. O número de aplicações destinadas a “facilitar-nos” a vida neste domínio é crescente e cada vez mais abrangente. Não são apenas as que se destinam a dar informações sobre atividades de lazer, mas tudo o que existe a começar no Facebook – que, entre outras coisas, explora de forma brilhante o negócio da inveja – e a acabar em apps como o Tinder para facilitar encontros ocasionais – que, por sinal, se dedica a outro dos pecados capitais, o da luxúria.

Finalmente, muita dessa inovação consubstanciar-se-á em novos modelos de negócio e não apenas em produtos e serviços. Soluções como as que a Spotify oferece têm uma base tecnológica importante, mas representam essencialmente abordagens novas ao modelo de negócio, tal como acontece com o Booking.com, a Expedia e a Uber.

Sem pretender tirar o encanto às férias do estimado leitor, uma coisa posso salientar. Apesar de estarmos naquela que é comumente designada por silly season, há quem não brinque em serviço pois até para nos divertirmos é necessário que por detrás haja recursos, competências, organização e estratégia capazes de dar resposta às crescentes expectativas dos consumidores.

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