Opinião

Longe da vista, longe do coração

Afonso Azevedo Neves

Há poucos dias uma empresa portuguesa de móveis foi confrontada publicamente com uma crítica à escolha da denominação “nigger” para uma linha de móveis. A palavra em causa é um insulto racista usado na língua inglesa mas com origem histórica na língua portuguesa “negro” e com raízes no latim “niger”. Aquilo que poderia ser facilmente percebido como fruto de uma certa ignorância transformou-se num perfeito exemplo do que não se deve fazer quando os seus responsáveis não só acusaram os jornalistas de nada terem para fazer como mudaram a denominação para “white”, ou seja, recusaram aceitar aquilo que era um simples reparo e somaram-lhe uma verdadeira ofensa. Trump não faria melhor.

Um dos processos mais penosos e difíceis para as organizações e os seus responsáveis é gerir uma crise de comunicação ou reputação. Há diversas razões para que tal aconteça, seja pela complexidade da própria estrutura que a impede de se adaptar às circunstâncias em rápida evolução, seja por razões culturais ou mesmo pessoais, a gestão de uma crise de comunicação obriga sempre a uma ação fundamental: sair da nossa bolha de informação.

É um impulso natural ao ser humano bem ajustado, evitar causar dor e desconforto físico ou psicológico a outro e o inverso é igualmente verdadeiro. Evitamos dar e ouvir opiniões opostas ou críticas que podem ofender o nosso sentido ético ou mesmo estético. A tentação de viver numa bolha de informação formada por perceções filtradas cuidadosamente por algoritmos e (não raras vezes) por quem nos rodeia é muito grande e não é raro deparar com estruturas condicionadas para viver confortavelmente fora do alcance do ruído desagradável dos críticos, das queixas dos clientes, das sondagens, das opiniões de terceiros e às vezes até de resultados eleitorais.

Longe da vista, longe do coração. Acontece que um coração que não está treinado para enfrentar dores, desilusões e lições de humildade é um coração que bate fraco e preguiçoso.

O caso da empresa de móveis é só um pequeno exemplo de todos estes problemas: uma estrutura que não estava preparada para reagir, uma liderança que fugiu do pequeno desconforto de ter de admitir ignorância, corrigindo o erro e resolvendo imediatamente a situação, preferindo atacar um dos seus principais stakeholders (os jornalistas) respondendo de forma desproporcionada e ofensiva, piorando a sua imagem e posição perante os clientes com base naquilo que não pode deixar de ser percebido como simplesmente o orgulho ferido.

Há dezenas de exemplos nacionais e internacionais onde as instituições sucumbiram a uma crise que lhes era estranha

Numa situação real de crise, não há tempo a perder e, como tal, é decisivo encontrar o procedimento certo no momento preciso e todos os envolvidos devem estar orientados para a explicação aos diferentes públicos sobre as medidas desencadeadas para o esclarecimento e resolução da situação – salvaguardando, em simultâneo, a reputação e credibilidade da empresa. É preciso “músculo” e treinar uma equipa para reagir de forma racional e lógica, preparando os seus responsáveis para responder com frieza e calma em situações de grande stress, evitando a tentação de tentar “resolver” a crise e sim estruturar informação para comunicar com eficácia aos diferentes públicos o que está a ser feito para ultrapassar e preservar a reputação. Trata-se de um trabalho desconfortável para os envolvidos, onde são confrontados com falhas e insuficiências pessoais mas que é fundamental para criar “corações” fortes que não sofrem taquicardias ao mais pequeno sobressalto ou param de bater porque se apanhou um susto.

A constituição de um verdadeiro gabinete de crise, composto por decisores e com um documento de suporte pode resolver muitos problemas mas o principal desafio reside em preparar todos os elementos de uma instituição para a possibilidade de uma crise, seja ela um evento previsível ou não.

Treinar o seu porta-voz para assumir o seu papel em perfeita ligação com os centros de decisão e dotado de um conjunto de competências que lhe permitam interagir com clientes, media ou o público com a imagem da instituição em primeiro plano. Habituar os decisores dessa instituição que a crise é parte da vida, que as suas causas não devem ser objeto de reações emotivas e isoladas mas parte de uma estratégia abrangente que tenha em conta que a vida nem sempre é justa mas cabe-nos a nós criar as condições para que seja mais tranquila.

Account director da AMPAssociates

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