Opinião

O cliente do setor público

Prof. Henrique Ribeiro, IPAM copy

Li, há dias, este relato numa rede social: “o tempo de espera previsto poderá ser inferior a cinco minutos. Estou a ouvir isto em loop há 75 minutos num atendimento telefónico do Estado”.

Está mais ou menos padronizada a ideia de que a prestação de serviços pelo setor público obedece a uma escala de valores diferente da prestação de serviços pelo setor privado.

A pergunta que se coloca é; tem de ser assim? Ora é, hoje, incontornável olhar para as relações entre consumidores e empresas sem visitar todo o conhecimento que já está adquirido e, em muitos casos consolidado, sobre a “customer journey”, e a “customer experience”, isto é, os processos que regulam e sustentam a vida em comum que os diferentes agentes de mercado têm ao longo do tempo.

Se isto é um dado adquirido e consolidado na academia e na maioria das empresas, sobretudo naquelas que integraram a função marketing na gestão de topo, é consensual entre os especialistas que os organismos públicos, mais ou menos afastados do Estado central, estão longe de interiorizarem o conceito, estando mesmo, em muitos casos, longe de entenderem as vantagens que obteriam em absorver os conhecimentos que os profissionais do marketing têm desenvolvido nesta área.

No entanto, poucos são os organismos ou agências governamentais que assumem na sua estrutura a função marketing nos processos de tomada de decisão, mesmo quando, em alguns honrosos casos, se percebe que houve preocupações próprias desta área do conhecimento científico.

Não há conhecimento de que um organismo público, autonomamente, tenha, alguma vez, dedicado investimento em obter conhecimento técnico que lhe permita conhecer a jornada do seu cliente, os seus pontos de contacto, a qualidade dessa relação, as suas expectativas e os efeitos que as suas experiências produzem.

A administração pública criou instrumentos como os livros de reclamações e os livros de elogios, ou semelhantes, mas a verdade é que a preciosa informação que daí se retira se perde na indiferença gerada perante mais um conjunto de tarefas administrativas. Questiona-se, pois, a sua utilidade.

É certo que, no caso do mundo empresarial, o conhecimento e permanente preocupação com o mapa de relacionamento do cliente e com os índices de satisfação da sua experiência resultam da necessidade contínua de sobreviver no mercado, cada vez mais competitivo.

Ora, essa concorrência no setor público é praticamente inexistente (salvo algumas interessantes exceções), pelo que a alteração de mecanismos de gestão, embora dependente, também, da vontade e esforço dos dirigentes, está fortemente correlacionada com as opções assumidas pelos atores políticos.

Em junho de 2019, Brian Cantor [1] definiu seis razões [2] pelas quais o desenho de um mapa de relacionamento com o cliente garante o crescimento dos índices de satisfação desse mesmo cliente:

  1. Permite entender os pontos de sofrimento dessa relação;
  2. Identifica as falhas de conhecimento do consumidor sobre a organização;
  3. Revela as reais intenções e necessidades do cliente;
  4. Expõe e organiza a evolução dos sentimentos dos clientes;
  5. Revela reais possibilidades de automatização;
  6. Permite antecipar o processo de relacionamento à medida do cliente.

À luz da brilhante síntese de Brian Cantor, parece óbvio que qualquer organismo público e o seu público, ou seja todos nós, ou, como gostamos de definir: os clientes, só teriam a ganhar com o estabelecimento de políticas que permitissem conhecer, para cada um dos organismos e agências governamentais, os mapas de relacionamento e estabelecessem programas de reconhecimento dos índices de satisfação e, consequentemente, do seu incremento.

Começam a ser conhecidos no mundo alguns estudos e algumas experiências que demonstram a eficácia desta abordagem na esfera da gestão da coisa pública. Entre essas ganhou particular relevo a pesquisa dirigida pelos especialistas Tony D’Emidio, Sarah Greenberg, Kevin Heidenreich, Julia Klier, Jonah Wagner e Thomas Weber, publicada em setembro do ano passado [3].

Esta pesquisa envolveu a experiência de mais de 20.000 cidadãos na sua relação, como clientes, de 140 diferentes serviços governamentais, localizados no Canadá, França, Alemanha, México, Reino Unido e Estados Unidos da América.

Uma das mais importantes conclusões mostra que existe uma relação direta e virtuosa entre a melhoria da experiência do cliente e o incremento dos resultados dos organismos governamentais – sejam eles um parque florestal ou um repartição das finanças – quer no cumprimento da sua missão, na gestão do orçamento, no controlo de riscos, no índice de satisfação dos funcionários e (o mais importante) no fortalecimento da confiança do público.

Não menos importante, o estudo demonstrou ainda que qualquer organismo governamental pode melhorar significativamente a experiência de relacionamento dos seus clientes desde que assuma, com clareza, o foco e a coragem para ação.

O que está em causa é, no fundamental, a abordagem dos dirigentes dos organismos públicos que, no entanto, estão fortemente pressionados pelo cumprimento do orçamento anual, que dificilmente reflete uma visão estratégica percetível, mas unicamente a ação conjuntural.

Os resultados obtidos são, também, bem esclarecedores quanto a diversos níveis:

A confiança dos cidadãos nos organismos governamentais é 9 vezes superior nos casos em que se sentem satisfeitos com o serviço prestado e há 5 vezes mais hipóteses de considerarem que os seus impostos são um bom investimento e, portanto, estão a ser bem utilizados se sentirem uma maior satisfação no seu relacionamento.

Quando é dada a conhecer, de forma planeada no processo de gestão da jornada de relacionamento, a probabilidade de os cidadãos concordarem com a missão do organismo de Estado cresce 9 vezes, por comparação com os organismos onde isso não é prática.

Custos. Os resultados da pesquisa demonstram também que cidadãos insatisfeitos têm duas vezes mais hipóteses de entrar em contacto com o atendimento direto do organismo, três ou mais vezes, para obter ajuda. Facilitar e melhorar a experiência, fornecer as informações corretas e definir expectativas contribuem fortemente para controlar as necessidades de alocação de recursos para o atendimento.

Risco. Ficou ainda claro que os clientes insatisfeitos têm duas vezes mais oportunidades de expressar publicamente a sua insatisfação por meio das redes sociais, cartas, linhas diretas ou contacto com políticos locais. Embora os dirigentes se possam concentrar em manter os seus clientes satisfeitos, é igualmente importante, senão mais importante, que eles reduzam o número de clientes insatisfeitos.

Motivação. A construção de uma cultura centrada no cliente reforçou, nos casos estudados, o envolvimento dos funcionários e a saúde organizacional, incrementando a capacidade para definir e atingir metas estratégicas, garantindo um poderoso desempenho a longo prazo.

Outro dado interessante resulta da demonstração, porventura contraintuitiva, de que não há uma relação entre os índices de satisfação do cliente e o tipo de serviço prestado. Isto é, os serviços que têm por natureza a oferta de serviços de bem-estar não são, só por isso, mais bem avaliados que outros cuja missão é a de coleta de receitas. A avaliação do cliente dos organismos do Estado compara o desempenho do organismo com as expectativas que criou quanto a esse desempenho.

No entanto, e porventura um dos maiores interesses que este estudo traz, para os que se interessam por este tema, é perceber que, ao contrário do que se possa imaginar, a identificação do “customer journey”, no serviço público, não é um consumidor de recursos e está à distância da vontade política para sua implementação.

Somos um país que, em muitos aspetos da administração pública, tem conseguido estar na vanguarda do que melhor se faz no mundo moderno, mas não é preciso pesquisar muito para se perceber que existe um fosso entre a qualidade do serviço prestado e a perceção dessa mesma qualidade, por parte do cidadão.

Dotar os organismos públicos de conhecimento técnico, que permita aos seus dirigentes a implementação de políticas e de ferramentas de marketing para gestão da jornada do cliente (customer journey) e consequentemente focando os seus planos de ação no incremento e monitorização dos índices de satisfação dessa experiência (customer experience), é um caminho que, mais cedo ou mais tarde, terá que ser forçosamente trilhado pela administração pública.

A gestão da “coisa pública” necessita permanentemente de se adaptar e modernizar e isso também passa por saber interiorizar aquelas práticas que, de tão testadas e certificadas quer pelos mercados, quer pela academia, dão garantia de sucesso, com baixo risco (se é que algum) e retorno garantido.

Esse retorno, como tem vindo a ser demonstrado pelos diferentes estudos realizados em diferentes ambientes e horizontes, materializa-se em benefícios orçamentais, nos índices de bem-estar e comprometimento dos agentes do serviço público, mas, também, na melhoria da relação do cidadão com o Estado e, consequentemente, no incremento da sua cidadania.

[1] Brian Cantor é analista principal e diretor da CCW Digital

[2] Artigo publicado pela CCW Digital, em junho de 2019, em www.customercontactweek.com

[3] “The global case for customer experience in government”, setembro de 2019, publicado em McKinsey & Company

Henrique Ribeiro é professor do IPAM

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