Perguntas que os líderes têm de fazer

«O fim da certeza implica a possibilidade da novidade e da evolução.» - Ilya Prigogine

Uma função vital da liderança é fazer-se perguntas sem se contentar com respostas. Assim, protege-se a incerteza como espaço que permite a curiosidade e a imaginação. Quando há demasiadas respostas e poucas perguntas, as coisas estagnam e a atmosfera torna-se asfixiante. Proteger a incerteza é manter uma janela aberta para deixar entrar luz e ar fresco, preservando o sentido de oportunidade e a ambiguidade que mantém o espírito da humanidade como uma busca por significado.

Acreditamos que, para melhor inspirarem os outros a alcançar níveis superiores de rendimento os líderes devem, no seu dia de trabalho, procurar naturalmente oportunidades para inovar, deixando que a abertura e a jovialidade convivam lado a lado com a estrutura e a razão. A verdade, no entanto, é que alguns líderes têm muita dificuldade em assimilar essa simples premissa, preferindo a tradicional postura de fechar a janela e eliminar todos os erros. Eis porquê!

A bagagem da incerteza

Persiste a noção de base de que as coisas agregadas têm menor variabilidade do que as componentes individuais. Por exemplo, apesar de, individualmente, as moléculas do ar terem um comportamento caótico, o ar numa divisão pode adquirir uma temperatura ambiente estável com base no comportamento agregado de todas as moléculas. A noção de agregação é fulcral para os seguros, em que o ajuntamento dos vários riscos individuais cria um agregado mais estável a que se pode atribuir um preço. A mesma ideia se aplica aos mercados financeiros, onde a titularização reúne obrigações de dívida para criar uma reconfiguração sintética em tranches vendidas aos investidores com diferentes apetites para o risco.

Do mesmo modo, todos os projetos de inovação implicam uma boa medida de incerteza que não pode ser eliminada: não nos é possível saber quais serão todos os resultados das nossas ações, as consequências desses resultados nem o significado dessas consequências. Daí surge uma irredutível tensão entre fazer e saber. Se, para fazer, é preciso saber, para saber, também é preciso fazer.

O compromisso funciona como mecanismo que reflete a incerteza e a clareza sobre os resultados desejados do projeto; no entanto, traz na bagagem a humildade de não se saber tudo. Toda a incerteza em torno do que poderá acontecer deve ser arrumada e posta de lado. Quanto mais nos comprometermos para com um determinado desfecho dos acontecimentos, mais peso colocaremos nessa bagagem, que é a possibilidade de estarmos enganados.

O papel do líder

Quando o compromisso e a bagagem andam de mãos dadas, a bagagem serve para recordar constantemente a necessidade de nos concentrarmos em aprender e manter a flexibilidade necessária para mudarmos de rumo. Não se esperam certezas - a ilusão da certeza só aparece quando a bagagem da incerteza está fora da vista ou de outra forma afastada. Argumentamos que os líderes têm de garantir que as duas coisas andem sempre de mãos dadas, pois o futuro pode, muitas vezes, estar escondido na bagagem.

Muito embora possa ser algo inadvertido, em muitas organizações, as relações de responsabilidade hierárquicas produzem uma separação entre quem enfrenta a incerteza e quem avalia o rendimento. Ter responsabilidades para com outra pessoa é ser observado e julgado, mas sem ter em conta a incerteza inerente à decisão sobre o próximo passo a dar. Em termos práticos, a incerteza dos resultados está de um lado do tempo, enquanto o julgamento e a avaliação esperam do outro. Lembre-se de que agir face à incerteza é fazer antes de saber. O julgamento, por sua vez, é saber depois de fazer.

A libertação equivale à destruição organizacional

É aqui que acontece uma coisa interessante nas organizações: o compromisso e a sua «contrabagagem» de incerteza separam-se. Libertado, o compromisso vai-se lentamente elevando, acabando por levar com ele uma falsa sensação de certeza à gestão de topo. Entretanto, a bagagem da incerteza fica para trás, bem assente nos ombros dos quadros médios ou do pessoal na linha da frente, que, por mais que se esforcem, não têm como não arcar com o peso. Em suma, ao acumularem compromissos na linha da frente, as organizações criam uma certeza sintética no topo, à custa da ansiedade e da curiosidade asfixiada nas outras partes.

A facilitação da liderança

Com o tempo, as organizações vão acumulando toda essa bagagem com perguntas reprimidas. Liderar consiste em soltar essas perguntas e facilitar um discurso significativo. Protetor da incerteza como humildade intelectual, o líder tem de estar presente onde quer que a inovação esteja a acontecer. Para libertar o potencial do empreendedorismo, é preciso substituir a demanda da certeza pela demanda de significado.

Acerca dos autores:

Joseph Pistrui é professor-adjunto de Empreendedorismo e Inovação na IE Business School, em Madrid, e cofundador da Kinetic Thinking.

Dimo Dimov é professor of Empreendedorismo e Inovação na Universidade de Bath, no RU, e cofundador da Kinetic Thinking.

Recomendadas

Outros Conteúdos GMG

Patrocinado

Apoio de