Opinião

Sabe o que acontece se conduzir apenas a olhar pelo retrovisor?

Pedro Afonso, CEO da Vinci Energies Portugal
Pedro Afonso, CEO da Vinci Energies Portugal

Provavelmente um despiste!

Temos lido muitas notícias sobre empresas em dificuldades, e muitas linhas se têm escrito sobre a natureza das “ajudas”. Mais financiamento de curto prazo? Mais dinheiro a fundo perdido vindo da “cloud”? Mais capital dos atuais acionistas? Mais “ajuda” do Estado? Vamos retirar desta reflexão o efeito repentino da COVID, ou seja, a imprevisibilidade que se transformou na maior crise do século.

  1. Gerir a olhar pelo retrovisor

A discussão acesa sobre a forma de financiar algumas empresas quando estão perto do incumprimento, está hoje – apenas – politizada. Questiona-se a “reason why” da existência de um ativo, questiona-se o perigo do corte de postos de trabalho! E está bem: são perguntas no campo político e da filosofia. Só assim se define o propósito da existência de uma organização ou de uma equipa.

Só que de repente, temos as equipas executivas a fazer o papel de “pedintes” – desculpem o termo, mas é exatamente isto que sinto quando vejo gestores dizerem que estão à espera do banco A, do acionista B – para manter a sustentabilidade da sua responsabilidade holística. Ou seja, quando se chega a este ponto, está-se já a correr atrás do prejuízo.

Às vezes pode ser útil recordar o óbvio: executar proveitos sem a respetiva margem, de forma continuada, ou incorrer em investimentos que não estão devidamente financiados mesmo em situação de “worst case”, tem impacto direto no balanço, e um dia, o acidente acontece. Vai-se andando até a tesouraria – o dinheiro – terminar, já que o retrovisor nos diz que “sempre foi assim”, e alguém há de resgatar-me… Gerir apenas pelo retrovisor tem uma consequência clara: um dia, despista-se!

  1. Gerir a olhar pelo vidro da frente

Já sabemos que as continuadas práticas de perdas económicas numa empresa – não interessa agora por que razão – levam, invariavelmente, a um balanço desequilibrado, e à catástrofe financeira.

Sinto no mediatismo das notícias sobre algumas empresas em “quase incumprimento”, uma enorme falta de perguntas que levem a explicar porque é que se deve investir nelas. Simplesmente, não se discute. É que pode haver alternativas a termos de recorrentemente pagar os balanços negativos dessas empresas. Talvez seja óbvio, ou até básico, mas que tal construir um plano multianual com orçamento realista, mas em que a rentabilidade é positiva, e o investimento está pré-financiado, mesmo no pior caso?

Quando olhamos pelo vidro da frente, podemos antecipar curvas, buracos na estrada, pisos escorregadios, e até outros veículos que se metem no nosso caminho. Numa empresa: que linhas de serviços ou produtos devemos ou não continuar a vender aos clientes? Em que mercados devemos ou não estar? Com que pessoas vamos entregar o nosso valor? E se o acionista obriga – até contratualmente – a fazer um serviço especifico porque tem um interesse “estratégico”? Ah, interesse estratégico quer dizer, normalmente, que vamos perder dinheiro naquela operação. Quem é que paga neste caso? É assumido no momento da execução dessa operação quem é que vai pagar? Há disciplina neste controlo?

Usamos o retrovisor para nos dar informação histórica, mas devemos olhar de imediato para o vidro da frente para corrigir, na nossa condução, o que provoca sinais negativos nos balanços. Isto é, gerir a olhar pelo vidro da frente para evitar um novo despiste.

Garantir a) um sistema de governance claro, b) um sistema de gestão adaptado à realidade do ativo, c) ter as Pessoas certas – Gestores e equipas – no lugar certo e c) uma cultura clara de desenvolvimento adaptada à atividade em causa, talvez ajude a proteger, no futuro, os setores ou atividades que consideramos estratégicos. Também pode garantir os postos de trabalho que consideramos ser social, e até – porque não? – a reprodução de cada euro investido, gerando valor para todos os stakeholders. Escrito desta forma parece bonito, mas é preciso que aconteça com uma elevada disciplina de execução – expressão que se perdeu da gíria da gestão nos últimos anos.

Em vez de discutirmos apenas o que é urgente, podemos discutir também o que é importante, e passar do ponto 1 – que já foi amplamente desenvolvido – para o ponto 2. Vemos políticos e acionistas a responder pelos Gestores, e vemos Gestores a assumir respostas que são de políticos e acionistas. Arrumem-se os papéis. Execute-se com disciplina.

Olhe de vez em quando pelo retrovisor, mas conduza a olhar pelo vidro da frente. Antes que se despiste!

Pedro Afonso, CEO da Vinci Energies Portugal

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