Opinião

O advogado líquido

Carlos de la Pedraja
Carlos de la Pedraja

Desde há vários anos que o perfil dos advogados empresariais tem vindo a mudar radicalmente por motivos diferentes mas bem identificados: a tecnologia, a globalização, o poder dos clientes, as novas gerações de advogados, os novos modelos de negócio, o surgimento abrupto de novos concorrentes (incluindo não advogados) e a crise do modelo tradicional dos escritórios de advocacia. São diversas as razões pelas quais o advogado empresarial deve ser, não só especialista jurídico na matéria de referência, mas também especialista em gestão e bem versado noutras competências não jurídicas, como a tecnologia e a análise de dados. Além desse conjunto de competências técnicas, porém, e antes da COVID-19, já se falava na necessidade de rever completamente e atualizar as competências pessoais — as chamadas soft-skills.

Nas presentes circunstâncias, surge também a necessidade de reforçá-las. São elas a «cross-collaboration» (colaboração transversal), a criatividade, o «design thinking» (pensamento concetivo), o pensamento lateral, a capacidade para resolver problemas complexos, a inteligência emocional e a flexibilidade.

Nas minhas mais recentes viagens, mesmo antes de ter surgido a pandemia que estamos a viver e a sofrer, falava no talento híbrido e da necessidade que os advogados têm de se transformar em «sereias» ou «centauros», combinando as competências anteriormente descritas. Mas como será depois da COVID-19? Manter-se-á essa tendência que se verificava antes desta situação de colapso mundial? Como poderá este novo mundo afetar as competências no setor jurídico e os advogados empresariais?

Há dias, o consultor e especialista em direito internacional, Mark A. Cohen, escreveu a esse respeito, dizendo que a nova realidade «irá acelerar muitíssimo a indústria jurídica». Não poderia estar mais de acordo com ele. A nova situação está a acelerar o processo de transformação do atual modelo de negócio, levando a uma prevalência do mundo virtual sobre o físico, em que o contacto «face to face» [cara a cara] torna-se remoto, passando a tecnologia e a descoberta de novas ferramentas de comunicação com clientes, fornecedores, organismos e advogados a ser a nova realidade. Estamos a constatar que há outras formas viáveis de trabalhar, assessorar e colaborar e que, combinando o melhor do mundo virtual com o melhor do mundo físico, seremos capazes de nos reinventar. Não nos iludamos, contudo. Por ora, o que muda é o modo de trabalho e não o modelo de negócio. A mudança dos modelos de negócio será, sem dúvida, o passo seguinte na evolução do novo mundo jurídico.

Que competências serão mais valorizadas nesta nova realidade? Desde logo, sabemos que o mundo da advocacia empresarial continuará a ter um grande volume de trabalho, mas estamos cientes de que o tipo de trabalho será diferente e que, à semelhança do que aconteceu em crises anteriores, os advogados deverão ser flexíveis e capazes de se dedicar continuamente a uma «cirurgia» de precisão: os advogados de M&A passarão a dedicar-se à reestruturação ou à revisão de cláusulas contratuais, aplicando diferentes conhecimentos jurídicos. Teremos advogados processuais trabalhar ora na área da concorrência ora na dos direitos laborais, da arbitragem ou da mediação. Mudarão definitivamente as áreas mais procuradas, e os advogados terão de ser capazes de aprender rapidamente novas disciplinas em que antes não eram especializados. Não é algo que nunca tenha acontecido — no passado, os advogados já enfrentaram situações semelhantes.

O grande desafio para advocacia empresarial não radica nessas alterações ao nível das competências jurídicas, mas no «upskilling»: a capacidade de aprender competências totalmente novas. Essas competências estão relacionadas com a nova realidade, mais líquida, mais volátil do que nunca, mais incerta, mais complexa e, acima de tudo, mais ambígua e digital. É a envolvência VUCAD (do acrónimo inglês para designar volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade), elevado à maior potência possível, em que tomar decisões, saber e prever o que teremos de enfrentar no amanhã se torna cada vez mais complicado. É o momento da liderança com maiúscula e não do management [da gestão] que se aplica atualmente para salvar situações a curto prazo. Estaremos numa época em que a tecnologia, a análise de dados e as métricas ganharão uma importância capital. A liderança terá de compaginar tudo isso com uma boa dose de criatividade e imaginação, porque só sobreviverão os advogados que forem capazes de imaginar como será a profissão nos anos que aí vêm, com a certeza absoluta de que o passado nunca regressará.

Além disso, entre os diferenciais dessa nova era, estarão, sem dúvida alguma, as competências interpessoais, passando a ser fulcral a colaboração com clientes, fornecedores, concorrentes, parceiros, organismos públicos e equipas multidisciplinares. O cliente será o centro absoluto do universo jurídico empresarial, e as realidades com que trabalharemos serão cada vez mais complexas e multidisciplinares, o que fará com que o desenvolvimento do pensamento crítico e do chamado «problem-solving» (resolução de problemas) sejam as competências mais procuradas, além da tomada de decisões («decision-making»). Acertar não será simples, nos próximos anos. Para dominar este novo desenho de competências, as capacidades mais importantes na advocacia — e, aqui, repito o que já disse — serão aprender rapidamente (learnability), a adaptação e a flexibilidade. Sem elas, nada será concretizável.

O novo mundo jurídico exige também um novo perfil de advogado, que me atrevo a batizar de «liquid lawyer» ou «advogado líquido». Trata-se de um profissional capaz de se adaptar a realidades ou envolvências diferentes e mutáveis, com a flexibilidade de trabalhar presencialmente ou remotamente. Aplica diferentes sistemas jurídicos e conhece as possibilidades tecnológicas que tem ao alcance. Trabalha com dados e métricas, adaptando-se aos seus clientes — e, inclusive, mimetizando-se com eles. O liquid lawyer toma decisões num mundo em contínua mudança, utilizando boas doses de criatividade e liderando eficazmente as suas equipas numa aventura sem precedentes.

* Carlos de la Pedraja García-Cosío, vice-diretor e General Manager da IE Law School

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