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Os quatro eixos da “mudança radical” que Macedo tem para fazer na CGD

O presidente da da Caixa Geral de Depósitos (CGD), Paulo Macedo (2E),fala aos jornalistas durante a conferência de imprensa para   apresentação  dos resultados do exercício de 2016 e  ponto de situação sobre o plano de recapitalização da Caixa, Lisboa, 10 de março de 2017. ANTÓNIO COTRIM/LUSA
O presidente da da Caixa Geral de Depósitos (CGD), Paulo Macedo (2E),fala aos jornalistas durante a conferência de imprensa para apresentação dos resultados do exercício de 2016 e ponto de situação sobre o plano de recapitalização da Caixa, Lisboa, 10 de março de 2017. ANTÓNIO COTRIM/LUSA

Plano assenta em 4 pilares e exige mudanças em todos os segmentos. CGD deve cortar 550 colaboradores e fechar 45 balcões por ano, a começar agora

A saída de 2200 trabalhadores e o fecho de até 180 balcões em quatro anos são duas das muitas vias que a CGD terá de seguir nos próximos anos para cumprir a transformação exigida em troca de mais uma recapitalização pública. Este plano, disse sexta-feira, Paulo Macedo, CEO, implica “uma mudança radical em termos de estrutura de proveitos e de custos” face ao histórico do banco e, mesmo sendo “radical”, tem de estar concluída até 2020.

A referência de Macedo à “estrutura de proveitos e custos” não surgiu por acaso, já que reside aqui uma das metas mais exigentes que o banco terá de cumprir: reduzir para metade o peso dos custos face às receitas, isto num cenário em que um dos desafios da banca tem sido o de conter a queda das receitas. Ou seja, o corte do cost-to-income doméstico de 82% para 45% passará sobretudo pelo “cost” e não tanto pelo “income”.

Foco: PME e famílias (e preços)

O primeiro pilar do “plano estratégico” 2017-2020 do banco pede o reforço da atenção ao retalho, numa aposta que passará pelas pequenas e médias empresas. Segundo os documentos divulgados pela CGD, o plano exige que a nível comercial o banco reorganize a sua rede, “priorizando o apoio às famílias, pequenos negócios e PME”, devendo “reforçar a oferta” nos seguros e gestão de ativos e aumentar o “acompanhamento” às PME.

O reforço da presença online é outro eixo deste pilar, que pede também a “otimização dos modelos de pricing”. Desta “otimização” dos preços deverá sair o aumento das comissões cobradas a clientes, comissões essas que deverão alimentar cada vez mais os resultados: se hoje as comissões valem 0,35% do volume de negócios, em 2020 devem valer 0,45% – isto quando em 2016 os ganhos com comissões na CGD caíram 6,9%.

“Novos formatos” de balcões

A “competitividade” – menos trabalhadores, mais resultados – é o segundo eixo do plano, que exige ao banco que “otimize” a rede de agências: isto passa por fechar balcões mas também por procurar “novos formatos de agência”. Até 2020, e excluindo centros de negócios, a CGD deve passar de 651 balcões para não mais de 470 e passar de 8,8 mil trabalhadores para 6,6 mil. Serão menos 45 balcões e 550 empregados por ano – através de reformas antecipadas ou rescisões.

Mas apesar de serem menos, as metas exigidas aos colaboradores continuarão as mesmas ou superiores: o plano exige que a CGD acabe com quase 200 balcões ao mesmo tempo que mantém a quota de 14% em agências e aumenta em 73%a margem financeira. Já os custos operacionais devem cair de 834 milhões para 720 milhões.

Acabar com operações lucrativas

A atividade internacional da CGD é a primeira afetada pelo plano “negociado” com Bruxelas: O banco vai ter de abandonar a África do Sul e Espanha, apesar de serem lucrativas, e focar-se apenas em países “de afinidade portuguesa”, mas sem poder crescer, só “manter”.

Bruxelas volta a assumir assim a responsabilidade por desenhar o modelo que quer para a banca europeia, exigindo à CGD que corte em 50% o total de ativos detidos fora de Portugal, de 23 mil milhões para não mais de 12 mil milhões de euros. Esta exigência surge apesar da atividade internacional do banco ser a única que apresenta uma rendibilidade positiva: o ROE internacional da CGD é de 13%, contra os -46,5% do grupo em 2016.

Refazer modelo de análise risco

É no último pilar do plano estratégico que se encontram aquelas mudanças que, apesar de publicamente menos visíveis, serão das mais determinantes para o futuro da CGD. Segundo o plano, o banco tem de ser mais criterioso no crédito, refazer o “modelo de análise e decisão” mas também fortalecer a recuperação de crédito e “reforçar meios de controlo interno” – metas que podem ser lidas como um autêntico diagnóstico ao que correu mal nos últimos anos.

Apesar da divulgação dos resultados de 2016 e da aprovação da recapitalização terem marcado o fim de uma novela interminável, a verdade é que do ponto de vista operacional só agora é que o banco público vai dar o tiro de partida à transformação “radical” que lhe foi exigida para se manter na esfera pública. Uma transformação que dificilmente acontecerá sem dores e contestação social, dada as várias linhas vermelhas que partidos e sindicatos tentarão que os cortes na CGD ultrapassem.

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